Metoda punktowa wartościowania

Metoda punktowa (pełniej: analityczno-punktowa metoda wartościowania pracy) to rodzina metod, w których stanowisko rozkłada się na zestaw czynników i każdy czynnik ocenia osobno, według z góry zdefiniowanej skali punktowej. Suma punktów wyraża względną wartość stanowiska dla organizacji i pozwala przypisać je do kategorii pracowników. Fundamentem jest jedno założenie: każde stanowisko da się opisać uniwersalnym zestawem czynników, a każdy czynnik zmierzyć i wyrazić w punktach.

Jak działają skale czynnikowe. Stosowane systemy używają zwykle od czterech do ośmiu głównych czynników. Typowy zestaw: wymagane kwalifikacje i doświadczenie, złożoność rozwiązywanych problemów, zakres decyzji i samodzielność, odpowiedzialność za zasoby i wyniki, charakter relacji, warunki pracy, wpływ na rezultaty biznesowe. Każdy czynnik dzieli się na poziomy z opisem i przypisaną wartością punktową. Dekompozycja daje przejrzystość, bo dla każdej pary stanowisk widać, na których czynnikach jedno wygrywa z drugim i o ile.

Jak wygląda pojedyncza skala

Cała metoda stoi na definicjach poziomów. Poniżej pokazujemy przykładową skalę jednego czynnika, „zakres decyzji i samodzielność”, w systemie, w którym ten czynnik waży maksymalnie 100 punktów:

Dwie rzeczy w tej tabeli są najważniejsze. Pierwsza to opis poziomu sformułowany tak, żeby dało się go przyłożyć do konkretnego zapisu w opisie stanowiska; bez tego każdy oceniający czyta skalę po swojemu i powtarzalność znika. Druga to odstęp między poziomami: 15, 20, 25 i 25 punktów, większy w górnej części skali. Taka skala progresywna oddaje to, że wysokie poziomy samodzielności występują rzadziej i są dla organizacji warte więcej. Alternatywą jest skala liniowa, ze stałym krokiem między poziomami; kształt skali to decyzja metodyczna, którą warto zapisać razem z uzasadnieniem.

Jak policzyć punkty: przykład dwóch stanowisk

Wagi są decyzją, także wtedy, gdy nikt ich nie podejmie. Waga czynnika wynika z jego maksymalnej punktacji: jeśli odpowiedzialność sięga 100 punktów, a warunki pracy 40, odpowiedzialność waży dwa i pół raza więcej. Przypisanie wszystkim czynnikom tego samego maksimum bywa traktowane jak rozwiązanie neutralne, a jest mocnym twierdzeniem: że warunki pracy i zakres odpowiedzialności znaczą dla organizacji dokładnie tyle samo. Wagi warto ustalać jawnie, na poziomie zarządu, bo to one przesądzają, które obszary firmy wyjdą z wartościowania wyżej.

Na każdym czynniku stanowisko dostaje punkty poziomu, który mu przypisano, a wynik całkowity to suma po czynnikach. W przykładzie metoda ma cztery czynniki nazwane jak kryteria dyrektywy, z maksimami 400 (umiejętności), 300 (zakres odpowiedzialności), 200 (wysiłek) i 100 (warunki pracy), razem 1 000 punktów. Każdy czynnik ma pięć poziomów o tym samym kształcie co skala powyżej: 15%, 30%, 50%, 75% i 100% maksimum. Poziom 4 umiejętności daje więc 300 punktów, a poziom 4 warunków pracy 75. Liczby są poglądowe.

Specjalista wyprzedza magazyniera o 90 punktów. Policzmy teraz te same poziomy przy równych wagach, czyli z maksimum 200 punktów na każdym czynniku: specjalista ma 150 + 100 + 60 + 30 = 340 punktów, magazynier 60 + 60 + 150 + 150 = 420. Kolejność się odwraca, choć nikt nie zmienił ani jednej oceny.

Dlatego wagi wymagają uzasadnienia tak samo jak kryteria. Art. 4 ust. 4 dyrektywy każe stosować kryteria „w obiektywny, neutralny pod względem płci sposób”. W naszej ocenie ta sama próba dotyczy wag: jeśli ich zmiana systematycznie podnosi albo obniża stanowiska zajmowane głównie przez kobiety lub głównie przez mężczyzn, trzeba umieć to obronić. Przed przyjęciem wag warto policzyć ich wpływ na kilku stanowiskach o różnych profilach, tak jak wyżej.

Zakresy punktowe: z sumy punktów do kategorii

Stanowiska grupuje się w kategorie pracowników według zakresów punktowych, czyli odcinków skali. Przy zakresach co 50 punktów magazynier (435) trafia do kategorii z zakresem punktowym 400-449, a specjalista (525) do kategorii 500-549. Każda kategoria dostaje potem własny zakres wynagrodzeń. Projekt polskiej ustawy wdrażającej dyrektywę przewiduje taką samą kolejność pierwszych kroków: pracodawca po ocenie wartości pracy „dokonuje klasyfikacji stanowisk i ustala kategorie pracowników” (art. 7 ust. 1 projektu). Sposobu wyznaczania zakresów punktowych projekt nie określa.

Równe odcinki co 50 punktów są tu uproszczeniem. Gdzie stawiać granice, żeby dwie role różniące się o kilka punktów nie wylądowały w sąsiednich kategoriach, i ile kategorii ma sens, opisuje hasło o kategorii pracowników.

Metoda punktowa a kryteria dyrektywy 2023/970

Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń (UE 2023/970) wymienia kryteria oceny wartości pracy, a konkretnej metody oceny nie wskazuje. Art. 4 ust. 4 stanowi: „Kryteria te obejmują umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy”, a w stosownych przypadkach także inne czynniki ważne dla danego miejsca pracy lub stanowiska. Kryteria mają być uzgodnione z przedstawicielami pracowników, o ile tacy przedstawiciele istnieją. Ten sam przepis dodaje: „W szczególności odpowiednie umiejętności miękkie nie mogą być niedoceniane”. Jak te kryteria wyznaczają pracę o jednakowej wartości, opisuje hasło o grupach porównywalnych.

W metodzie punktowej cztery kryteria działają jak nagłówki, pod którymi stoją czynniki. Z typowego zestawu opisanego wyżej kwalifikacje i złożoność problemów mieszczą się w umiejętnościach, a zakres decyzji, odpowiedzialność za zasoby i wpływ na wyniki w kryterium „zakres odpowiedzialności”. Warunki pracy mają odpowiednik wprost. Relacje z ludźmi to w dużej części umiejętności miękkie, o których mówi ostatnie zdanie przepisu. Wysiłek w tym zestawie nie ma własnego czynnika, więc w metodzie budowanej pod dyrektywę trzeba wskazać, gdzie mierzy się wysiłek fizyczny, poznawczy i emocjonalny.

Projekt polskiej ustawy przewiduje nowe brzmienie art. 18^3c § 3 Kodeksu pracy, w którym wartość pracy ocenia się na podstawie „obowiązkowych kryteriów”: umiejętności, wysiłku, zakresu odpowiedzialności i warunków pracy, a także ewentualnych podkryteriów lub dodatkowych kryteriów ustalonych przez pracodawcę, tam gdzie działają związki zawodowe w uzgodnieniu z nimi (art. 5 ust. 1 projektu). Art. 4 ust. 4 projektu ustawy każe stosować te same kryteria i podkryteria do wszystkich stanowisk. W tym języku czynniki metody punktowej odpowiadają, w naszej ocenie, podkryteriom.

Metoda punktowa na tle innych metod

Analityczna a sumaryczna. Metody sumaryczne (globalne) oceniają stanowisko jako całość, przez ranking albo klasyfikację do z góry opisanych kategorii. Są szybkie i tanie, ale wynik trudno uzasadnić wobec pracownika, audytora albo sądu, bo za oceną stoi całościowe wrażenie zamiast rozliczalnych kryteriów. Metody analityczno-punktowe kosztują więcej czasu, w zamian dają powtarzalność (dwa stanowiska ocenione przez różne osoby tą samą metodą, na porównywalnych opisach, powinny dostać zbliżone punktacje) i wynik, który da się obronić kryterium po kryterium. Ta powtarzalność zależy w całości od jakości opisów stanowisk: nieprecyzyjny opis uniemożliwia rzetelną ocenę i podważa wiarygodność całego systemu.

Czy dwie osoby czytają te same kryteria tak samo, sprawdza kalkulator zgodności ocen, a samą procedurę i obliczenia opisuje hasło o tym, jak sprawdzić zgodność ocen.

Systemy komercyjne jako realizacje tej samej logiki. Hay / Korn Ferry (Guide Chart-Profile Method, trzy wymiary: know-how, problem solving, accountability), Mercer IPE i Willis Towers Watson Global Grading System to warianty tego samego schematu: czynniki, poziomy, punkty. Różnią się zestawem czynników, tabelami przewodnimi i mapowaniem wyników na własne poziomy stanowisk. Organizacje budują też metody szyte na miarę, często na czterech kryteriach dyrektywy opisanych wyżej.

Pełne omówienie procesu, wyboru metody i przykład stanowisk o różnych profilach z tą samą sumą punktów zawiera przewodnik po wartościowaniu stanowisk.

Najczęstsze pytania

Na czym polega metoda punktowa wartościowania pracy? Stanowisko rozkłada się na zestaw czynników, zwykle od czterech do ośmiu, i każdy z nich ocenia osobno według z góry zdefiniowanej skali poziomów z przypisanymi wartościami punktowymi. Suma punktów wyraża względną wartość stanowiska dla organizacji i pozwala przypisać je do kategorii pracowników.

Jak ustala się wagi czynników w metodzie punktowej? Waga czynnika wynika z maksymalnej liczby punktów, jaką można na nim zdobyć. Jeśli odpowiedzialność sięga 100 punktów, a warunki pracy 40, odpowiedzialność waży dwa i pół raza więcej. Wagi są więc decyzją o tym, co organizacja uznaje za wartościowe, i warto podejmować ją świadomie, bo równe maksima dla wszystkich czynników też są wyborem, tylko nienazwanym.

Czym metoda analityczna różni się od sumarycznej? Metoda sumaryczna ocenia stanowisko jako całość, przez ranking albo przypisanie do opisanej kategorii. Jest szybka, ale wynik trudno uzasadnić, bo stoi za nim całościowe wrażenie. Metoda analityczno-punktowa ocenia każdy czynnik osobno, co kosztuje więcej czasu i daje wynik, który da się obronić kryterium po kryterium wobec pracownika, audytora albo sądu.

Jak przeliczyć punkty na kategorię pracowników? Stanowiska grupuje się według zakresów punktowych, czyli odcinków skali. Stanowisko trafia do tej kategorii pracowników, w której zakresie punktowym mieści się jego suma, na przykład 435 punktów do kategorii 400-449. Granice zakresów najlepiej stawiać w naturalnych przerwach między wynikami, a każdą kategorię uzasadnić na czterech kryteriach: umiejętnościach, wysiłku, odpowiedzialności i warunkach pracy.

Czy metoda punktowa spełnia wymogi dyrektywy 2023/970? Dyrektywa nie wskazuje konkretnej metody. Wymaga obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriów, które obejmują umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności oraz warunki pracy i są uzgodnione z przedstawicielami pracowników, o ile tacy istnieją. W naszej ocenie metoda punktowa może te wymogi spełnić, jeśli jej czynniki pokrywają wszystkie cztery kryteria, a skale i wagi stosuje się tak samo do każdego stanowiska.