Jednym z najciekawszych, a w zasadzie powinnam napisać: niejednoznacznych, problemów praktycznych związanych z dyrektywą o przejrzystości wynagrodzeń (Dyrektywa Pay Transparency) jest w moim odczuciu zagadnienie benchmarku i „miejsca, w którym ustalane jest wynagrodzenie”. Osobiście mam obawy o masowe zapytania i spory na linii pracownik kontra międzynarodowa organizacja.
Dlaczego? A no dlatego, iż Dyrektywa Pay Transparency w uproszczeniu skutkuje porównaniem wynagrodzeń na tych samych grade’ach w organizacji.
Jak patrzeć na organizację? Czy wynagrodzenia na pewno są ustalane w Polsce, jeżeli zarząd na co dzień pracuje w spółce matce, a jednostka HR jest w spółce siostrze? Moim zdaniem ryzyko wzrostu liczby sporów na tym tle jest jak najbardziej realne, dlatego stawiam na bezpieczne rozwiązania.
Wchodząc głębiej, bo przecież wszystko ma swoje uzasadnienie: większym wyzwaniem niż sama okoliczność, iż wynagrodzenia są ustalane centralnie przez grupę międzynarodową, będzie ujawnienie niespójności między krajami, spółkami i stanowiskami. Zwłaszcza kiedy funkcjonują w jednej grupie.
Gdzie u nas ustalane jest wynagrodzenie?
W praktyce, z którą miałam do czynienia, występują trzy modele:
- Lokalny: spółka ma lokalny zarząd i sama ustala politykę wynagrodzeniową;
- Hybrydowy: centrala definiuje grade’y, widełki i narzuca politykę, ale to lokalny podmiot ustala poziomy wynagrodzeń;
- Centralny: decyzje o wynagrodzeniach są faktycznie podejmowane przez HQ lub przez centrum HR.
Do tej pory wiele grup broniło się argumentem, że pracownik jest zatrudniony przez lokalną spółkę, więc porównania powinny być ograniczone do tej spółki. Dyrektywa jednak koncentruje się na zasadzie „equal pay for equal work or work of equal value” oraz na rzeczywistych kryteriach ustalania wynagrodzeń.
Jeżeli system wynagradzania jest zarządzany grupowo, pracownicy albo ich pełnomocnicy będą próbowali wykazać, że rzeczywistym decydentem jest grupa, a nie lokalny pracodawca. Ja bym tak zrobiła.
Największy problem: praca o tej samej wartości w różnych krajach
Jeżeli spojrzymy na grupę, sytuacja nie jest już tak kolorowa i stawiam konia z rzędem, że znajdą się stanowiska o „tej samej wartości” inaczej oceniane w krajach europejskich.
Kluczowa nie będzie zatem odpowiedź na pytanie: „Czy osoba w Niemczech zarabia więcej niż osoba w Polsce?”, ale: „Czy dwie osoby objęte tym samym systemem gradingowym wykonują pracę o tej samej wartości, a różnica w poziomie ich wynagrodzenia jest obiektywnie uzasadniona?”
A to dlatego, iż lubię bezpieczne rozwiązania i widzę tu ryzyko dla moich klientów. Dyrektywa wymaga stosowania obiektywnych i neutralnych płciowo kryteriów ustalania wynagrodzeń. Dla grup międzynarodowych powstaje więc ryzyko, że ten sam grade ma bardzo różne wynagrodzenie, a do tego istnieją historyczne odstępstwa. Pomijam już kwestie, że premie są przyznawane uznaniowo, a awanse i podwyżki są słabo udokumentowane. To właśnie te obszary będą iskrą dla sporów. Po co zatem dokładać kolejny?
Czy porównania transgraniczne będą automatyczne?
Tego na ten moment nie wiem. Formalnie dyrektywa nie tworzy automatycznie prawa do porównywania wynagrodzeń między wszystkimi podmiotami grupy na świecie. Jednak orzecznictwo europejskie od dawna analizuje pojęcie „single source”, czyli jednego źródła odpowiedzialnego za różnicę wynagrodzeń; więcej o tym, jak buduje się grupy porównywalne, przeczytacie w naszej bazie wiedzy.
Jeśli różnice mogą zostać skorygowane przez ten sam podmiot decyzyjny, argument za porównaniem staje się silniejszy. Dlatego można spodziewać się sporów dotyczących sytuacji, gdy polityka wynagrodzeń jest scentralizowana, oraz gdy:
- europejska jednostka ustala płace dla całego regionu,
- globalne grade’y są identyczne,
- lokalny podmiot ma jedynie formalną rolę pracodawcy.
Czy będzie fala pozwów?
Moim zdaniem: na pewno nie, tym bardziej iż można się do tego dobrze przygotować. Najbardziej narażone na pytania od pracowników będą następujące obszary:
- nowe technologie,
- usługi profesjonalne,
- centra usług wspólnych (SSC/BPO),
- organizacje z globalnym gradingiem i dużą mobilnością pracowników.
Co szczególnie powinno martwić grupy międzynarodowe?
Na pewno nie tyle sam poziom wynagrodzeń między krajami, bo różnice kosztów pracy zwykle stanowią obiektywne uzasadnienie. Warto jednak, uprzedzając pytania, dodać to kryterium do własnej polityki Pay Transparency już na poziomie grupy.
Znacznie większym ryzykiem są sytuacje, gdy grupa nie potrafi wyjaśnić, dlaczego dwie osoby na tym samym gradzie zarabiają inaczej. Ten czas, jaki mamy teraz, przed wdrożeniem Dyrektywy Pay Transparency, warto dobrze wykorzystać. Transparentność może bowiem ujawnić problemy, które wcześniej były niewidoczne. Może również stać się podstawą roszczeń co najmniej o wyrównanie wynagrodzenia, a nawet o odszkodowanie.
Największym wyzwaniem dla grup, w zasadzie największym skutkiem tej dyrektywy, będzie konieczność globalnego uporządkowania architektury wynagrodzeń i sumiennego dokumentowania różnic płacowych. Konsekwencją braku odrobienia tej pracy domowej będą pozwy pracownicze.