Wyznaczanie celów wskaźników HR: pięć perspektyw

Przy ustalaniu celu wskaźnika HR najłatwiej sięgnąć po benchmark rynkowy i zapytać, ile wynosi rynek. Za tym odruchem kryje się błąd metodologiczny: założenie, że poziom docelowy wskaźnika można ustalić wyłącznie z zewnątrz. W praktyce benchmark rynkowy jest jedną z pięciu perspektyw, którymi warto operować przy wyznaczaniu celu. Cel oparty tylko na nim bywa nieadekwatny dla organizacji.

Ten wpis porządkuje pięć perspektyw plus pracę z progami reakcji (strefa akceptowalna, zagrożenia i krytyczna). Razem dają one ramę „dokąd chcemy dojść?”, którą da się obronić w rozmowie z zarządem. Podział na pięć perspektyw i trzy strefy reakcji opisała Anna Morawiec-Bartosik w książce Liczby w HR (2022). Liczby w przykładach są zmyślone i okrągłe. Wyjątki: granica 5% pochodzi z dyrektywy, a granice 3% luki i strefy compa-ratio to nasze domyślne propozycje.

Pięć perspektyw: szkielet decyzji

1. Perspektywa czasowa: porównanie do siebie

Najprostsze i często pomijane pytanie: jak było u nas rok temu? Kwartał temu? Wskaźnik rotacji na poziomie 12% w tym roku to dużo czy mało? Bez kontekstu historycznego nie wiadomo. Jeśli rok temu było 22%, to sygnał poprawy; jeśli 6%, rotacja się podwoiła i trzeba sprawdzić dlaczego.

Perspektywa czasowa często przegrywa z prostym deficytem: brakiem danych historycznych. Wynagrodzeniowy snapshot sprzed dwóch lat, jeśli istnieje, jest często w arkuszu Excel u poprzedniego dyrektora HR. Jeśli go nie ma, jedyną sensowną decyzją jest rozpoczęcie zbierania danych dziś. Pierwszy rok jest wtedy „kalibracyjny”: ustala bazę, względem której kolejne lata mają sens. Decyzja, czy startowy poziom jest zadowalający, zostaje przeniesiona na rok przyszły. Bez pełnowartościowego punktu odniesienia ustalanie celu „aspiracyjnego” jest spekulacją.

2. Benchmark wewnętrzny: dział vs. dział

Druga perspektywa: który zespół w naszej organizacji ma ten wskaźnik najlepszy, i dlaczego? Zwykle dział sprzedaży, dział produkcji albo zespół IT mają zauważalnie różny obraz absencji, rotacji, satysfakcji albo skuteczności rekrutacji. Najlepszy zespół staje się role model: jego poziom wskaźnika jest możliwy do osiągnięcia w kontekście tej samej kultury organizacyjnej, tego samego rynku, tego samego budżetu, bo właśnie ktoś w tej organizacji już go osiąga.

Pułapka tej perspektywy to różnice strukturalne. Jeśli księgowość ma 3% rotacji rocznie, a call center 30%, zestawienie tych działów nie mówi, który jest lepiej zarządzany. Benchmark wewnętrzny działa w obrębie funkcji porównywalnej (sprzedaż vs. sprzedaż, produkcja vs. produkcja). Między funkcjami o diametralnie różnej charakterystyce przestaje działać.

3. Benchmark zewnętrzny: rynek

Trzecia perspektywa (ta, po którą sięga się najczęściej) jest najbardziej krucha metodologicznie. Liczba „mediana rynkowa rotacji w branży X = 14%” wymaga odpowiedzi na cztery pytania, zanim stanie się punktem odniesienia.

• Kto liczył? Raport komercyjny (Sedlak, Mercer, WTW), raport branżowy (ABSL dla SSC/BPO), raport ankietowy (Antal, Hays), badanie naukowe? Każde źródło ma inną metodologię i inny błąd próby.
• Jakie firmy w próbie? Średnia rotacji w próbie zdominowanej przez korporacje 5000+ jest inna niż w próbie firm 100-250 osób; to dwa różne rynki pracy.
• Jaki region i jaka branża? Rotacja w IT we Wrocławiu jest inna niż rotacja w produkcji w Lubelskiem.
• Z jakiego okresu pochodzą dane? Raport opisuje rynek z okresu badania, a ukazuje się później. Gdy rynek szybko się zmienia, na przykład w czasie pandemii, to opóźnienie zniekształca porównanie.

Po przejściu tych czterech pytań często okazuje się, że benchmark zewnętrzny jest mniej adekwatny niż perspektywa wewnętrzna albo czasowa. Szerszy rozbiór tej perspektywy w haśle o benchmarku wskazuje, kiedy warto z niego korzystać, a kiedy odpuścić.

4. Strategia organizacji: „dokąd chcemy dojść?”

Czwarta perspektywa wymaga rozmowy z zarządem. Arkusz tu nie pomoże. Jacy chcemy być? Co naszych pracowników i naszą organizację ma odróżniać od konkurencji? Firma konsultingowa, która konkuruje wiedzą ekspertów, może ustalić poziom docelowy rotacji znacznie niższy niż średnia branżowa, bo każde odejście eksperta oznacza wysoki koszt rekrutacji i wdrożenia następcy. Firma produkcyjna z dużą liczbą ról zastępowalnych może przyjąć wyższy poziom docelowy, jeśli jakość pracy nie zależy od indywidualnego stażu.

Ta perspektywa wymaga jasnej deklaracji strategicznej zarządu, a nie zawsze ją dostajemy. Brak wyraźnej strategii w obszarze HR jest sygnałem pierwotnym; bez niej żadne KPI HR nie ma fundamentu poza historycznym przypadkiem.

5. Koszt: perspektywa biznesowa

Piąta perspektywa przelicza wskaźnik na pieniądze i dlatego najlepiej działa w rozmowie z CFO: ile tracimy przy obecnym wyniku i ile zyskamy na zmianie po odjęciu jej kosztu.

Przykład rotacji: firma z własnych danych o rekrutacji, wdrożeniu i utraconej wydajności szacuje koszt zastąpienia jednej osoby na 60 000 zł. Obniżenie rotacji z 22% do 12% w 500-osobowej organizacji oznacza 50 osób mniej do zastąpienia rocznie (60 zamiast 110), czyli 3 mln zł oszczędności na kosztach zastąpienia (50 osób po 60 000 zł). Zestawiona z kosztem programu retencyjnego, ta oszczędność daje ROI, najmocniejszą walutę rozmowy z zarządem o polityce HR. Nie zawsze daje się go wyliczyć precyzyjnie, ale rzędy wielkości są zwykle przekonujące.

Tę samą perspektywę widać w ocenie efektywności wynagrodzeń i w szerszym pytaniu o HR jako inwestycję.

Pięć perspektyw razem: synteza

Sensowny cel wskaźnika powstaje z przecięcia kilku perspektyw naraz. Weźmy cel rotacji dobrowolnej 12%, ten sam co w haśle o poziomie docelowym. Jest on jednocześnie:

• niższy niż historyczne 22% (perspektywa czasowa wyznacza kierunek poprawy),
• możliwy do osiągnięcia, bo jeden z zespołów w organizacji ma już 11% (benchmark wewnętrzny potwierdza wykonalność),
• niższy niż rynkowe 18% (benchmark zewnętrzny pokazuje, o ile cel wyprzedza rynek),
• spójny ze strategią budowy marki pracodawcy, która uzasadnia cel ambitniejszy niż rynek (perspektywa strategiczna),
• wart do 3 mln zł rocznie przed odjęciem kosztu zmiany, przy założeniach z przykładu kosztowego (perspektywa kosztowa, jasna dla zarządu).

Taki cel da się obronić w każdej rozmowie. Cel oparty na jednej perspektywie (np. tylko benchmark zewnętrzny) jest celem zapożyczonym z zewnątrz.

Praca z progami: strefa akceptowalna, zagrożenia, krytyczna

Sam poziom docelowy to połowa pracy. Druga połowa to progi: zwykle dwie wartości graniczne, które dzielą wynik na trzy strefy reakcji. Gdy problemem jest też za niski wynik, jak przy rotacji, dochodzi czwarta strefa.

• Strefa akceptowalna: wskaźnik nie wymaga działania. Monitorujemy w zwykłym rytmie raportowym (miesięcznie albo kwartalnie).
• Strefa zagrożenia: wynik trafia na komitet HR, który ustala przyczynę i skraca rytm przeglądu. Nie wymaga jeszcze interwencji bezpośredniej.
• Strefa krytyczna: uruchamiamy spisaną wcześniej procedurę naprawczą i eskalujemy do zarządu.

Trzy przykłady, te same co w haśle o progach:

Rotacja dobrowolna: od 4% do 15% akceptowalna, powyżej 15% do 20% zagrożenie, powyżej 20% krytyczna. Wynik poniżej 4% też jest niepokojący: oznacza stagnację i brak wymiany, co przy dłuższym horyzoncie daje organizację „skostniałą”, z rosnącą luką kompetencyjną wobec rynku.

Poziom zadowolenia (odsetek osób oceniających pracę pozytywnie): 90% i więcej akceptowalny, od 75% do mniej niż 90% zagrożenie, poniżej 75% krytyczny.

Luka płacowa w kategorii pracowników: poniżej 3% akceptowalna, od 3% do mniej niż 5% zagrożenie, 5% i więcej krytyczna. Granica 3% to nasza propozycja, a 5% pochodzi z art. 10 ust. 1 dyrektywy w sprawie przejrzystości wynagrodzeń (UE 2023/970), która przewiduje wspólną ocenę wynagrodzeń u pracodawcy objętego sprawozdawczością z art. 9, gdy ta sprawozdawczość „wykazuje różnicę średniego poziomu wynagrodzenia między pracownikami płci żeńskiej i męskiej, wynoszącą co najmniej 5 % w którejkolwiek kategorii pracowników”. Warunkiem jest też, że pracodawca nie uzasadnił tej różnicy obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci kryteriami i nie zaradził jej w ciągu sześciu miesięcy od przedłożenia sprawozdania. W Polsce ustawa wdrażająca dyrektywę jest na etapie projektu.

Progi są zwykle parametryzowane per kategoria pracowników, region, dział. Jednolite progi dla całej organizacji generują albo zbyt wczesne alarmy w funkcjach o naturalnie wysokiej rotacji (call center), albo zbyt późne w funkcjach o naturalnie niskiej (księgowość, ekspert specjalistyczny).

Czego unikać

• Cele wyssane z palca. „Chcemy zejść z rotacji o 5 punktów procentowych” bez perspektywy historycznej, bez benchmarku wewnętrznego ani strategicznego i bez wyceny kosztu to życzeniowa deklaracja. Nie obroni się przed pierwszym pytaniem zarządu „skąd ta liczba?”.
• Cele tylko z rynku. Mediana branżowa opisuje stan obecny u konkurencji. Cel firmy aspirującej do wyróżnienia się w retencji albo w jakości pracy nie powinien równać się rynkowi.
• Brak progów. Sam poziom docelowy bez progów daje binarny sygnał: dotarliśmy / nie dotarliśmy. Realna praca ze wskaźnikiem wymaga gradacji reakcji. Bez progów cała energia idzie na status binarny, bez różnicowania między sytuacją „pogarsza się, ale jeszcze nie palące” a „krytyczne, działamy dziś”.
• Jednolite progi w całej organizacji. Zob. uwagę powyżej: progi muszą być parametryzowane per segment.

Powiązane terminy

• Progi wskaźników: dwie granice i trzy strefy reakcji wokół poziomu docelowego
• Poziom docelowy wskaźnika: wartość albo przedział, które wskaźnik ma osiągnąć, i ich zapis w podręczniku
• Benchmark: kiedy benchmark zewnętrzny ma sens, kiedy mniej
• Cechy dobrych miar: pozytywna strona pytania o wskaźniki
• Czy wszystko należy mierzyć: selektywność na etapie wcześniejszym, przed wyborem celu
• Compa-ratio: przykład wskaźnika z celem w jednym punkcie (100%) i strefami reakcji wokół niego
• Analityka comp&ben: szerszy kontekst metodologiczny

Jak legitnyhr to obsługuje

W diagnostyce wynagrodzeń proponujemy dla każdego wskaźnika poziom docelowy i trzy strefy reakcji wokół niego. Dla compa-ratio celem jest 100%; strefa akceptowalna sięga od 85% do 115%, strefa zagrożenia obejmuje przedziały od 80% do mniej niż 85% oraz powyżej 115% do 120%, a krytyczna wyniki poniżej 80% i powyżej 120%. Te strefy są szersze niż umowne progi interpretacji 90% i 110%. Dopasowujemy je do rozpiętości zakresów wynagrodzeń w każdej kategorii pracowników. Dla luki płacowej w kategorii pracowników proponujemy granice 3% i 5%, z odesłaniem do art. 10 dyrektywy przy wyniku 5% i więcej. Perspektywę czasową daje porównanie z poprzednim rokiem, a kosztową i strategiczną ustalamy z klientem w rozmowie; na pytanie „jacy chcecie być” odpowiada zarząd.

Zobacz: doradztwo ciągłe w polityce wynagrodzeń lub projekt struktury wynagrodzeń.