Poziom docelowy wskaźnika: bez celu liczba nic nie znaczy

Poziom docelowy wskaźnika to wartość albo przedział, w którym organizacja chce mieć wynik danej miary, zapisany w podręczniku wskaźników razem z kierunkiem i uzasadnieniem. Bez niego wskaźnik jest tylko liczbą. Średnie compa-ratio kategorii pracowników na poziomie 87% nic nie mówi, dopóki nie wiadomo, że polityka płacowa celuje w średnią blisko 100%.

Poziom docelowy a progi wskaźnika

Poziom docelowy odpowiada na pytanie, gdzie chcemy być. Progi wskaźnika odpowiadają na pytanie, jak daleko od celu wynik może odejść, zanim trzeba zareagować: strefa akceptowalna, zagrożenia i krytyczna. Najpierw ustala się cel, potem progi wokół niego, bo bez celu nie ma od czego mierzyć odległości.

Przykład w okrągłych, zmyślonych liczbach: poziom docelowy rotacji dobrowolnej wynosi 12%. Progi mogą wtedy leżeć na 15% i 20%: powyżej 15% zaczyna się analiza przyczyn, a powyżej 20% działania naprawcze. Gdy zarząd obniży cel do 10%, progi przesuną się razem z nim. Przykładowe progi dla rotacji i satysfakcji oraz nasze propozycje dla compa-ratio i luki płacowej opisuje hasło o progach.

Trzy konstrukcje poziomu docelowego

Zależnie od charakteru wskaźnika poziom docelowy przyjmuje jedną z trzech form. Liczby w przykładach są zmyślone i okrągłe; każda firma ustala własne wartości.

• „Nie więcej niż X”: dla wskaźników, których wartość chcemy ograniczać. Dla liczby błędów w rachubie płac wiarygodnego publicznego benchmarku nie znamy, więc X ustala się z własnego trendu.
• „Nie mniej niż X”: dla wskaźników, których wartość chcemy zwiększać. Przykład: co najmniej 70% pracowników z przynajmniej jednym szkoleniem w roku.
• „W przedziale od X do Y”: dla wskaźników, w których obie skrajności są problemem. Przykład: odsetek talentów w organizacji między 5% a 10%.

Część wskaźników ma cel w jednym punkcie: dla średniego compa-ratio kategorii pracowników jest nim 100%.

Skąd wziąć wartość: pięć perspektyw

Konstrukcja „nie więcej niż X” nie mówi, ile wynosi X. Wartość uzasadnia się z pięciu perspektyw, a w dojrzałych organizacjach łączy się kilka z nich:

1. Czasowa: wynik firmy rok albo kwartał temu. Bez danych historycznych pierwszy rok pomiaru wyznacza punkt wyjścia.
2. Benchmark wewnętrzny: najlepszy porównywalny zespół w tej samej firmie, działający w tym samym kontekście biznesowym.
3. Benchmark zewnętrzny: rynek, pod warunkiem że wiadomo, kto liczył, jakie firmy były w próbie, jaki region i jaka branża (zob. benchmarkowanie wynagrodzeń).
4. Strategia i aspiracja: dokąd organizacja chce dojść, niezależnie od obecnego stanu, np. udział kobiet na stanowiskach kierowniczych.
5. Koszt: ile tracimy przy obecnym wyniku i ile zyskamy na zmianie po odjęciu jej kosztu. Ta perspektywa zwykle decyduje w rozmowie z CFO i zarządem.

Pułapki każdej perspektywy rozbiera wpis o wyznaczaniu celów wskaźników.

Sam benchmark rynkowy daje jedną liczbę, a to za mało. Sensowny poziom docelowy powstaje dopiero z konfrontacji co najmniej dwóch perspektyw. Przykład w zmyślonych liczbach: rotacja na rynku 18%, w naszej historii 22%, aspiracja 12%, bo firma buduje markę pracodawcy.

Poziomy docelowe, które ustalają przepisy

Przy kilku wskaźnikach organizacja nie wybiera wartości sama:

• Odsetek pracowników poniżej płacy minimalnej ma dla pracowników aktywnych wartość docelową zero.
• Wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnosprawnością: pracodawca od 25 etatów, który nie osiąga 6%, wpłaca co miesiąc na PFRON za każdy brakujący etat (art. 21 ustawy o rehabilitacji).
• Luka płacowa: art. 10 ust. 1 dyrektywy (UE) 2023/970 przewiduje wspólną ocenę wynagrodzeń, gdy różnica wynosi co najmniej 5% w którejkolwiek kategorii pracowników, nie jest uzasadniona, a pracodawca nie zaradził jej w ciągu sześciu miesięcy od przedłożenia sprawozdania. W Polsce obowiązek powstanie dopiero z ustawą wdrażającą, dziś na etapie projektu. Całą regułę opisuje hasło o progach wskaźników.

Wartość z przepisu wyznacza granicę. Wewnętrzny poziom docelowy może być ostrzejszy, żeby organizacja miała czas zareagować, zanim wynik do tej granicy dojdzie.

Jak zapisać poziom docelowy w podręczniku

Sam zapis „akceptowalna absencja: 6%” nie wystarcza. Pole „poziom docelowy” w karcie wskaźnika potrzebuje czterech elementów: wartości razem z jej konstrukcją („nie więcej niż X”, „nie mniej niż X” albo przedział), uzasadnienia, populacji, na której liczymy, i działania, które uruchamia odejście od celu.

Uzasadnienie opiera się zwykle na wpływie na wynik firmy. Przykładowa notatka: „absencja powyżej 6% pogarsza wynik finansowy i ciągłość pracy w naszym modelu zmianowym, bo każdy punkt procentowy ponad budżet to X tysięcy złotych miesięcznie na nadgodziny zastępcze”. Bez uzasadnienia poziom docelowy jest deklaracją. Z uzasadnieniem staje się argumentem, który da się obronić przed zarządem, gdy wynik zaczyna się rozjeżdżać i trzeba podjąć decyzję budżetową.

Populacja zmienia sens liczby. Przedział 5-10% talentów z przykładu wyżej ma znaczenie dopiero wtedy, gdy wiadomo, kogo organizacja nazywa talentem i jak go identyfikuje. Ten sam cel policzony dla całej firmy i dla jednego działu to dwie różne decyzje.

Aktualizacja poziomu docelowego

Poziom ustalony raz na zawsze po kilku latach przestaje pasować do rzeczywistości. Zmieniają się rynek pracy, konkurencja, przepisy, struktura zatrudnienia i model operacyjny. Cel rotacji ustalony w roku napiętego rynku pracy po jego ochłodzeniu może się okazać za łagodny. Przegląd poziomów docelowych najlepiej robić raz w roku, przy przeglądzie podręcznika wskaźników. Pierwsze przekroczenie to zły moment na zmianę celu, bo wtedy łatwo przesunąć go pod wynik.

Reguła z literatury: gotowość do rezygnacji z miar, które przestały dawać wartość, jest tak samo ważna jak gotowość do nowych pomiarów.

Powiązane terminy

• Progi wskaźników: trzy strefy reakcji wyznaczane wokół poziomu docelowego
• Wyznaczanie celów wskaźników: pięć perspektyw z pułapkami każdej z nich
• Cechy dobrych miar: siedem cech wskaźnika dającego organizacji wartość, z perspektywą jako pierwszym kryterium
• Benchmarkowanie wynagrodzeń: narzędzie do uzasadnienia celu w perspektywie zewnętrznej
• Analityka w comp&ben: szerszy szkielet diagnostyki wynagrodzeń, w którym progi compa-ratio są kluczowym narzędziem warstwy 1

Jak legitnyhr to obsługuje

W diagnostyce wynagrodzeń proponujemy dla każdego wskaźnika raportu poziom docelowy i progi wokół niego, z uzasadnieniem z co najmniej dwóch perspektyw, zwykle historii firmy i benchmarku zewnętrznego. Przegląd struktury wynagrodzeń obejmuje też przegląd poziomów docelowych; bez niego diagnostyka po dwóch latach przestaje odpowiadać rynkowi.

Najczęstsze pytania

Czym poziom docelowy różni się od progu wskaźnika? Poziom docelowy to wartość albo przedział, w którym organizacja chce mieć wynik, na przykład rotacja dobrowolna na poziomie 12%. Progi wyznacza się wokół tego celu. Mówią one, kiedy reagować: gdzie kończy się strefa akceptowalna, gdzie zaczyna się krytyczna, a pomiędzy nimi leży strefa zagrożenia. Najpierw ustala się cel, potem progi. Gdy zarząd zmienia cel, progi przesuwają się razem z nim.

Jak ustalić poziom docelowy wskaźnika, gdy nie ma benchmarku rynkowego? Benchmark rynkowy jest tylko jedną z pięciu perspektyw. Pozostałe to własna historia firmy, najlepszy porównywalny zespół w tej samej organizacji, strategia i koszt stanu obecnego. Bez danych historycznych pierwszy rok pomiaru wyznacza punkt wyjścia. Poziom docelowy jest wiarygodny, gdy uzasadniają go co najmniej dwie perspektywy, a uzasadnienie jest spisane w podręczniku wskaźników.

Czy przepisy wyznaczają poziomy docelowe wskaźników HR? Dla kilku wskaźników tak. Odsetek pracowników aktywnych z płacą w przeliczeniu na pełny etat poniżej płacy minimalnej ma wynosić zero. Pracodawca od 25 etatów, który nie osiąga 6% zatrudnienia osób z niepełnosprawnością, wpłaca na PFRON. Dyrektywa 2023/970 przewiduje wspólną ocenę wynagrodzeń przy nieuzasadnionej luce co najmniej 5% w kategorii pracowników, nieusuniętej w ciągu sześciu miesięcy od przedłożenia sprawozdania. Polska ustawa wdrażająca jest na etapie projektu.