Komunikacja wynagrodzeń: zasady, TRS, zmiana polityki

Komunikacja wynagrodzeń to obszar, którego wielu HR-owców obawia się, mimo że w diagnostyce zaangażowania regularnie wychodzi jako jeden z najbardziej wrażliwych i najczęściej źle obsługiwanych aspektów pracy. Z perspektywy comp&ben rzecz jest węższa, niż wyglądają nagłówki: chodzi o to, by pracownicy rozumieli zasady, na których oparta jest ich płaca. Ujawnianie konkretnych pensji jest osobnym tematem. To rozróżnienie pokrywa się z dystynkcją transparentność a jawność: komunikacja wynagrodzeń jest pierwszą warstwą, w której pracodawca mówi „takie są nasze reguły”, bez wchodzenia w „ten kolega zarabia tyle”.

Co tak naprawdę mierzymy

W ankietach zaangażowania miarą efektywności komunikacji płacowej są dwa pytania. Czy pracownicy rozumieją, za co są wynagradzani, czyli czy potrafią połączyć wysokość swojej płacy z poziomem stanowiska, składnikami wynagrodzenia, kryteriami awansu. I czy uważają, że ich płaca jest adekwatna do wysiłku, przy czym to drugie pytanie dotyczy poczucia sprawiedliwości w relacji do tego, co rozumieją z polityki firmy. Samej wysokości płacy to pytanie nie mierzy.

Z punktu widzenia projektowania polityki płacowej obie miary są równie ważne. Pierwsza ujawnia, czy zasady są w ogóle czytelne: wysoki odsetek odpowiedzi „nie wiem, jak liczona jest moja premia” znaczy, że żaden algorytm motywacyjny w tej firmie nie zadziała, niezależnie od tego, jak dobrze zaprojektowany. Druga jest miarą legitymizacji; bez niej pracownik nawet zarabiający nadrynkową stawkę nie odczuwa pozytywnego efektu wynagrodzenia.

Trzy filary prostoty

Polityka wynagrodzeń, którą da się skutecznie komunikować, opiera się na trzech wymaganiach prostoty.

Pierwsze: zasady muszą być na tyle proste, by każdy pracownik je rozumiał. Chodzi o ograniczenie liczby zmiennych. Algorytm premiowy z dwunastoma parametrami nie jest komunikowalny, nawet jeśli matematycznie poprawny. Z tej zasady wynika praktyczna reguła projektowania: jeśli system premii wymaga prezentacji slajdami, prawdopodobnie wymaga uproszczenia.

Drugie: pracownik musi umieć policzyć, jaka premia mu się należy za pracę, której się podjął. Chodzi dosłownie o to, że zna składowe, zna progi i zna ich wpływ na nominał. Bez tego premia staje się okresową niespodzianką, której efekt motywacyjny jest pomijalny.

Trzecie: pracownik musi wiedzieć, ile jeszcze pracy musi wykonać, żeby otrzymać określoną kwotę. Zasada projekcji w przyszłość: jeśli premia jest powiązana z wynikiem, którego nie da się prognozować, to motywacyjnie zachowuje się jak loteria.

Bez spełnienia tych trzech warunków system wynagradzania nie może być efektywny, nawet jeśli kwoty są godziwe.

Total reward statement: co to jest i kiedy ma sens

Drugi obszar komunikacji to zsumowane korzyści z pracy: pełen skład wynagrodzenia wyrażony w jednym dokumencie per pracownik. Total reward statement (TRS) prezentuje wszystko, co pracodawca dostarcza poza płacą zasadniczą: półroczne i roczne premie (które w codziennym myśleniu pracownika znikają kilka tygodni po wypłacie), benefity, których wartość rynkowa jest wyższa od kosztu po stronie pracownika, szkolenia, akcje firmowe.

Najtrudniejsza decyzja przy projektowaniu TRS to sposób prezentacji wartości benefitu. Cztery podejścia, każde z własną pułapką: koszt dla pracodawcy (najprostszy do policzenia, ale deprecjonuje wartość: komunikat „dostałeś coś za 30 zł” jest gorszy niż brak komunikatu), koszt dla pracownika (sensowny tylko przy benefitach częściowo finansowanych przez pracownika, np. preferencyjna cena karty multisport), oszczędność (różnica między rynkową ceną benefitu a tym, co zapłaciłby pracownik, gdyby kupował samodzielnie; najbardziej uczciwa miara dla świadczeń otrzymywanych za darmo), wartość dodana (lista korzyści dla świadczeń, których nie da się sensownie wycenić, jak akcje krwiodawcze albo programy CSR).

W praktyce klientów regularnie spotyka się TRS budowany odruchowo na koszcie pracodawcy, bo to jest liczba, którą widzi kontroling. To jest najgorszy z czterech wyborów. TRS jest narzędziem komunikacji z pracownikiem, więc wartość pokazana pracownikowi musi mieć sens z jego perspektywy.

Dziewięć warunków przed wdrożeniem TRS

Wdrożenie TRS w organizacji nieprzygotowanej często przynosi efekt odwrotny do zamierzonego. Z literatury comp&ben i praktyki konsultanckiej wyłania się dziewięć warunków, które warto zweryfikować zanim się zacznie:

• Indywidualne dane płacowe są w jednym systemie: bez tego TRS jest projektem ręcznego przepisywania danych z trzech źródeł i nigdy się nie skaluje.
• Dane o benefitach są zbierane i aktualne: historia korzystania z multisportu, opieki medycznej, szkoleń. Bez tego TRS pokazuje uśrednione wartości, których pracownik nie rozpozna jako swoich.
• Dane HR są poprawne i wiarygodne: TRS wystawiany na danych, które są lekko niedokładne, podważa wiarygodność całej polityki płacowej.
• Organizacja jest gotowa na wzrost wykorzystania benefitów: TRS pokazuje pracownikom, co mają, co prowadzi do większej ich konsumpcji. Jeśli benefity są niedoszacowane budżetowo, to ujawnienie ich pełnej wartości tworzy wzrost kosztów.
• Organizacja jest gotowa na pytania o nierówności: TRS dla pracownika A, ujęte obok TRS dla pracownika B, ujawnia różnice. Część z nich jest obiektywnie uzasadniona (różne stanowiska, różne staże), część wymaga obrony.
• Kadra kierownicza potrafi rozmawiać z pracownikami o wynagrodzeniu: TRS uruchamia rozmowy. Menedżer, który dotąd uciekał przed tematem, nie poradzi sobie z naporem pytań po pierwszej dystrybucji.
• Zarząd wspiera projekt: TRS jest długoterminowy; wycofanie się po pierwszym roku ma gorszy efekt niż brak wdrożenia.
• Zaangażowanie pracowników jest na rozsądnym poziomie: wdrażanie TRS w środku kryzysu organizacyjnego jest sprzedawaniem benefitów ludziom, którzy są na progu odejścia. Efekt komunikacyjny wtedy jest negatywny.
• Polityka płacowa wytrzymuje światło dzienne: TRS to ujawnienie zsumowanej wartości pakietu; jeśli polityka jest nieuporządkowana, to ujawnienie tylko wzmacnia poczucie niespójności.

Brak któregokolwiek z tych warunków nie dyskwalifikuje projektu, ale zmienia jego priorytet: najpierw uzupełnić, potem wdrażać.

Komunikacja zmiany polityki

Najtrudniejsza odsłona komunikacji wynagrodzeń to moment, w którym organizacja zmienia politykę: wprowadza nową siatkę płac, podnosi zakresy wynagrodzeń, modyfikuje algorytm podwyżkowy. Klasyczna pułapka: część pracowników nie zyska na zmianie. Ktoś, kto siedzi powyżej maksimum nowego zakresu wynagrodzeń, nie dostanie podwyżki w tym cyklu, mimo że organizacja właśnie ogłosiła „dorównujemy do mediany rynku w dwa lata”.

Praktyczna struktura komunikacji w takim momencie polega na podzieleniu czynników wpływających na wynagrodzenie na trzy grupy. Pierwsza: co jest poza wpływem pracownika: wartość pracy w sensie wyceny stanowiska, decyzyjność roli, jej odpowiedzialność, wpływ na wynik firmy, poziom w strukturze. Druga: co jest pod wpływem pracownika: jego wiedza, doświadczenie, jakość pracy, zaangażowanie, gotowość do podejmowania dodatkowych zadań. Trzecia: co działa niezależnie od organizacji i pracownika: sytuacja gospodarcza, cykl koniunkturalny, bezrobocie, sytuacja na lokalnym rynku pracy.

Komunikacja zmiany polityki wymaga uczciwego wyłożenia tych trzech kolumn na stół. Pracownik, który zostaje wyłączony z tegorocznych podwyżek, ma prawo wiedzieć: wynagrodzenie jest powyżej maksimum nowego zakresu wynagrodzeń (kolumna „nie masz wpływu”), więc nie ma podwyżki w tym cyklu, ale ścieżka do podwyżki w następnym jest zdefiniowana przez kolumnę „masz wpływ” (wzrost zakresu odpowiedzialności, wyższa ocena, kluczowy projekt). Bez takiej wcześniejszej rozmowy decyzja brzmi jak kara; z nią brzmi jak konsekwencja przewidywalnego systemu.

Co dalej

Komunikacja wynagrodzeń jest funkcją tego, co się komunikuje. Bez uporządkowanej siatki płac nie ma czego komunikować, bez sensownego algorytmu podwyżek prostota staje się zubożeniem, bez TRS pracownicy widzą tylko kwotę bazową i nie doceniają reszty pakietu. Komunikacja jest ostatnią warstwą stosu: buduje się ją dopiero wtedy, kiedy fundament jest gotowy.

Zostaje jeszcze pytanie o obsadę: kto konkretnie odpowiada pracownikowi, kiedy ten zapyta o swoje wynagrodzenie. Menedżer, HR, zespół C&B czy podmiot zewnętrzny: każdy wariant niesie inne ryzyko po stronie spójności i RODO. Karolina rozbiera te warianty na blogu w tekście o tym, kto powinien odpowiadać na pytania pracowników.

Powiązane terminy

• Transparentność a jawność wynagrodzeń: różnica między zasadami a liczbami
• Skład wynagrodzenia: co wchodzi do TRS
• Pay mix: udział wynagrodzenia zmiennego w total cash
• Wynagradzanie: wprowadzenie: szerszy kontekst comp&ben
• Algorytm podwyżkowy: przykład polityki, którą trzeba umieć zakomunikować

Jak legitnyhr to obsługuje

Komunikacja wynagrodzeń jest po stronie organizacji; narzędzie nie wyręcza HR-u w rozmowach z pracownikami. legitnyhr dostarcza natomiast trzy elementy, które tę komunikację umożliwiają: uporządkowaną siatkę płac (która jest czym komunikować), kategorie pracowników pod Art. 9 PTD (które są strukturą komunikacji) i wsparcie projektu wartościowania stanowisk (które dostarcza uzasadnienia różnic). Reszta (TRS, polityka transparentności, rozmowy menedżerskie) pozostaje w rękach klienta i jego zespołu.

Zobacz: projekt struktury wynagrodzeń lub doradztwo ciągłe w polityce wynagrodzeń.

Zobacz wdrożenie jawności wynagrodzeń