Motywowanie pracowników: kiedy system, który miał pomagać, zaczyna szkodzić

Premie, cele i rankingi z założenia mają zwiększać zaangażowanie. W praktyce często uczą ludzi grać pod wynik, zamiast pracować z większym sensem, odpowiedzialnością i odwagą.

Kij i marchewka, system premiowy i MBO (zarządzanie przez cele) to narzędzia dobrze znane, często stosowane i na papierze całkiem rozsądne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy spotykają się z codzienną pracą ludzi, emocjami, presją wyniku i prawdziwym życiem organizacji.

Po lekturze Doktryny jakości (A. Blikle), ale też po wielu rozmowach z HR, menedżerami i zespołami, coraz częściej wracam do jednego pytania: czy nasze systemy motywacyjne naprawdę motywują ludzi do dobrej pracy, czy raczej uczą ich, jak przetrwać w systemie?

Spotykam się z dyrektorką HR średniej firmy z branży IT. Pół roku wcześniej jej zespół wprowadził nowy system premiowy: cele kwartalne, ranking pracowników, premia uznaniowa dla menedżerów. Wszystko wyglądało sensownie. Były konsultacje z zarządem, literatura, benchmarki, tabelki, zasady. „Mamy gotowy system, ale on nie działa”, mówi. „Zaangażowanie z ostatniej ankiety spadło. Najlepsza dwójka odeszła w marcu. Reszta robi tylko to, co jest w celach. A zarząd pyta, dlaczego nie zadziałało”. I tu zaczyna się niewygodna część rozmowy: ten system prawdopodobnie zadziałał. Tylko inaczej, niż chcieli jego autorzy. Ludzie szybko nauczyli się, co się opłaca, co trzeba raportować, na czym się skupić i czego lepiej nie dotykać. System zaczął wzmacniać dokładnie te zachowania, które były w nim zapisane. Nawet jeśli nikt nie chciał tego powiedzieć wprost. Problem często leży więc w założeniach, na których zbudowaliśmy cały mechanizm.

Sprawdźmy, dlaczego trzy popularne narzędzia motywowania pracowników (kij i marchewka, system premiowy za wyniki oraz zarządzanie przez cele) w praktyce często nie przynoszą efektu, a czasem robią coś gorszego: psują to, co wcześniej w zespole działało całkiem dobrze.

Cele, mierzenie wyników i rozmowy o efektywności są potrzebne. Organizacja musi wiedzieć, dokąd idzie, co działa, a co nie. Menedżerowie muszą rozmawiać z ludźmi o jakości pracy. HR musi projektować zasady, które pomagają utrzymać sprawiedliwość i odpowiedzialność. Ten tekst jest o tym, co się dzieje, kiedy zaczynamy wierzyć, że sam system nagród i kar załatwi temat motywacji. Nie załatwi.

Pułapka 1: mówimy, że ufamy ludziom, ale system mówi coś innego

Andrzej Blikle w Doktrynie jakości zaczyna rozdział o motywowaniu od mocnego założenia: wielu menedżerów wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Za tym często stoi ciche przekonanie, że ludzie z natury są leniwi albo nieuczciwi. Na poziomie deklaracji mało kto się z tym zgodzi. Mówimy przecież o zaufaniu, odpowiedzialności, partnerstwie, dojrzałości zespołów i autonomii. Tylko że systemy mówią często coś zupełnie innego. Premia za frekwencję mówi: bez premii ludzie by nie przychodzili. Ranking kwartalny mówi: bez konkurencji ludzie by się nie starali. Cele kaskadowane z góry mówią: bez celów ludzie nie wiedzieliby, co robić. Premia uznaniowa mówi: ktoś wyżej zdecyduje, czy twoja praca była wystarczająco dobra, żeby ją zauważyć.

W każdej z tych konstrukcji ukryte jest podobne założenie: pracownik sam z siebie nie zrobi tego, czego od niego oczekujemy. Trzeba go do tego popchnąć, zachęcić, docisnąć albo rozliczyć. I tu zaczyna się problem, bo ludzie szybko wyczuwają, z jakiego założenia wychodzi organizacja. Nawet jeśli nikt tego nie mówi na głos. Najlepsi często zaczynają się frustrować, bo czują, że system nie widzi ich prawdziwego wkładu. Część osób zaczyna robić dokładnie tyle, ile trzeba, żeby „dowieźć cel”. A część szybko uczy się, jak grać pod wskaźniki. Czasem to zła wola, a często racjonalna reakcja na źle zaprojektowany system. Alfie Kohn w Punished by Rewards pokazywał, że nagrody zewnętrzne często obniżają wewnętrzne zainteresowanie zadaniem. Mechanizm jest prosty: nagroda zmienia opowieść, którą człowiek sam sobie opowiada o swojej pracy. Z „robię to, bo to ma sens” robi się „robię to, bo mi za to płacą”. To pierwsze podejście potrafi przetrwać trudniejszy moment, konflikt, zmianę, napięcie czy niepewność. Drugie działa tylko tak długo, jak długo opłaca się grać w daną grę. A wiele z tego, co w pracy ważne, nie mieści się w kolumnie z wynikiem kwartalnym.

Pułapka 2: kiedy premia zaczyna uczyć ludzi gry pod wynik

Drugim popularnym narzędziem jest premia za jakość pracy albo za wyniki kwartalne. Konstrukcja wygląda elegancko: definiujemy mierzalne cele, ustawiamy premię proporcjonalną do realizacji, im lepszy wynik, tym większa nagroda. Z perspektywy zarządu to wygląda jak kontrolowalny mechanizm. Jest cel, jest wskaźnik, jest odpowiedzialność, jest premia. Z perspektywy zespołu wygląda to często inaczej. A. Blikle nazywa ten mechanizm dźwignią premiową. I celnie pokazuje, że firma, która myśli, że dzięki premii będzie zarządzać zachowaniem ludzi, może się szybko zdziwić. Bo z prawa dźwigni nie wynika wcale, kto kim będzie poruszał. W praktyce działa to tak: im wyższa stawka premii, tym silniejsza zachęta. Czasem do lepszej pracy, a czasem do stworzenia lepszego wrażenia, że cel został osiągnięty. To, co w tabeli wygląda jak motywacja, w codzienności organizacji potrafi stać się zaproszeniem do gry. Kierownicy zaniżają prognozy, żeby potem łatwiej było przekroczyć cel. Sprzedawcy domykają kontrakty na koniec kwartału, chociaż dostawa realnie wydarzy się później. Zespoły raportują wskaźniki bez kontekstu, bo kontekst mógłby popsuć dobry wynik.

Deming opisywał to już wiele lat temu jako jedną z chorób zarządzania: prowadzenie firmy wyłącznie przez widoczne liczby. Bo liczba bez kontekstu szybko zaczyna rządzić rzeczywistością. A kiedy zaczyna rządzić, ludzie optymalizują liczbę. Jakość pracy, współpraca, sens decyzji i relacja z klientem schodzą na drugi plan.

W projektach, które prowadzę, ten wzorzec wyraźnie widać w sprzedaży i obsłudze klienta.

Firma wprowadza premię za NPS. Po pół roku NPS rośnie. Na pierwszy rzut oka to sukces. Tylko że w tym samym czasie rośnie też liczba reklamacji. Dlaczego? Bo ludzie nauczyli się prosić zadowolonych klientów o wypełnienie ankiety, a niezadowolonych przesuwać poza oficjalny kanał. Wynik wygląda lepiej, a klient ma się tak samo jak przedtem. I znowu: to często normalna, przewidywalna reakcja na system, który premiuje wynik oderwany od szerszego kontekstu. Na pytanie „czy mamy mierzyć?” odpowiedź brzmi: oczywiście, że mamy. Ważniejsze pytanie brzmi: co naprawdę mierzymy? I jakie zachowania uruchamiamy, kiedy zaczynamy za to płacić?

Pułapka 3: cele są potrzebne, ale nie mogą udawać całej prawdy o pracy

Trzecim filarem klasycznego motywowania jest zarządzanie przez cele, czyli MBO. To model, w którym organizacja przekłada strategię na konkretne cele dla działów, zespołów i pracowników, a potem rozlicza ludzi z poziomu ich realizacji.

Na poziomie koncepcji to ma sens. Strategia schodzi w dół organizacji. Cele są kaskadowane. Ludzie wiedzą, za co odpowiadają. Menedżerowie mają podstawę do rozmowy o wynikach. Problem zaczyna się wtedy, kiedy cele zaczynają udawać całą prawdę o pracy. Są role, w których MBO działa całkiem dobrze. Jeśli praca składa się z konkretnych zadań, jasnych miar i przewidywalnych procesów, cele mogą dużo pomóc. Porządkują odpowiedzialność, pokazują priorytety, dają punkt odniesienia. Ale duża część pracy, szczególnie pracy specjalistycznej, menedżerskiej, kreatywnej czy projektowej, wygląda inaczej. Zamiast dziesięciu zadań z jasnym wynikiem jest w niej sto rozmów, decyzji, przesunięć, relacji i zależności, których efekt pojawi się czasem dopiero za kilka miesięcy albo za dwa lata. I wtedy MBO zaczyna mieć problem. Bo mierzy to, co łatwo nazwać. O wyniku decyduje czasem coś, czego nazwać się nie da.

Wyobraźmy sobie średniej wielkości firmę, która wdraża klasyczne MBO z pomocą zewnętrznych konsultantów. Po roku cele na papierze są realizowane i premie rosną, a mimo to zarząd nie potrafi wskazać żadnej realnej poprawy. Ludzie nauczyli się grać o premię, a w pogoni za mierzalnym wynikiem nikt nie pilnuje rozwoju nowych produktów. Do tego nie trzeba ani sabotażu, ani niekompetencji. Wystarczy system, który nie mierzy tego, co decyduje o przyszłości firmy.

Deming ostro krytykował też indywidualne rozliczanie ludzi z wyników, szczególnie wtedy, kiedy efekty pracy zależą od całego systemu. Jego argument jest prosty: jeśli mierzysz ludzi indywidualnie i nagradzasz ich indywidualnie, łatwo niszczysz współpracę, długoterminowe myślenie i zaufanie do samego mechanizmu oceny. A skutki tego rzadko widać od razu. Na początku wszystko wygląda dobrze. Są cele, arkusze, oceny, rozmowy roczne. Dopiero po czasie okazuje się, że zespoły mniej ze sobą współpracują, ludzie ukrywają problemy, a menedżerowie bronią swoich wyników zamiast rozwiązywać wspólne tematy.

W mojej pracy jeden wniosek wiele organizacji przyjmuje najtrudniej: najlepsi pracownicy często odchodzą dlatego, że system nie widzi tego, co naprawdę robią. Pensja bywa tylko jednym z powodów. Ich realna wartość rośnie szybciej niż sposób, w jaki firma potrafi ją nazwać, docenić i wykorzystać. W pewnym momencie różnica między „pracownikiem, którego mierzy system” a „pracownikiem, którym naprawdę jestem” robi się zbyt duża. I wtedy zaczyna się rozmowa z inną firmą.

Co zamiast? Pięć rzeczy, które warto poukładać, zanim dorzucimy kolejną premię

Łatwo powiedzieć: premie nie działają, MBO nie działa, kij i marchewka nie działają. Tylko że organizacja nadal musi jakoś pracować. Menedżerowie nadal muszą rozmawiać z ludźmi o wynikach. HR nadal musi projektować zasady, które będą sprawiedliwe, zrozumiałe i możliwe do wdrożenia. Więc prawdziwe pytanie brzmi: co zamiast? Mierzyć, rozmawiać o efektach i doceniać dobrą pracę trzeba dalej. Trzeba tylko przestać udawać, że motywację da się zaprojektować wyłącznie przez premie, rankingi i cele w arkuszu.

1. Zaufanie zamiast premii za podstawową rzetelność

Pierwsza rzecz: przestańmy nagradzać ludzi za coś, co jest podstawą profesjonalnej pracy. Frekwencja, terminowość, podstawowa jakość, obecność na spotkaniach i wykonywanie ustalonych zadań to obszary, które nie powinny wymagać specjalnego systemu motywacyjnego. Jeśli musimy płacić ludziom dodatkowo za to, że przychodzą do pracy albo robią minimum swojej roli, to problem jest głębszy niż brak premii. To może być problem rekrutacji, kultury organizacyjnej, zarządzania, braku konsekwencji, przeciążenia, niejasnych zasad albo słabego przywództwa. Kolejna premia rzadko go rozwiąże.

Zaufanie nie oznacza naiwności. Sprawdzać i rozliczać trzeba dalej, tylko bez budowania całego systemu na założeniu, że ludzie bez kija i marchewki nie wykonają podstawowej pracy. Bo kiedy firma przestaje kontrolować wszystko, co podstawowe, pojawia się przestrzeń na coś ważniejszego: rozmowę o jakości pracy, odpowiedzialności, decyzjach, barierach i realnych wynikach.

2. Motywacja godnościowa, czyli praca, której nie trzeba się wstydzić

Marek Kosewski w książce Wartości, godność i władza pisze o czymś, co moim zdaniem jest w polskich organizacjach wciąż niedocenione: o motywacji godnościowej. Brzmi może poważnie, ale w praktyce chodzi o prostą rzecz. Ludzie chcą pracować tak, żeby móc się pod swoją pracą podpisać. Chcą mieć poczucie, że robią coś sensownie, uczciwie, profesjonalnie. Że nie muszą codziennie zgadzać się na rzeczy, które są wbrew ich wartościom, jakości pracy albo poczuciu odpowiedzialności. Demotywacja często zaczyna się gdzie indziej niż przy braku owocowych czwartków, benefitu albo premii: tam, gdzie człowiek ma poczucie, że system zmusza go do pracy, której sam nie szanuje.

Na przykład: ma sprzedawać coś, co nie działa. Ma obiecywać klientowi rzeczy, których firma nie dowiezie. Ma raportować sukces projektu, choć wszyscy wiedzą, że projekt jest w chaosie. Ma udawać, że proces jest partnerski, chociaż decyzje już dawno zapadły. To twardy fundament motywacji, choć brzmi jak miękki temat. Dlatego jedno z najmocniejszych pytań, jakie można zadać zespołowi, brzmi:

Co w obecnym sposobie pracy nie pozwala wam robić swojej roboty tak, żebyście mogli być z niej naprawdę zadowoleni?

Odpowiedzi bywają niewygodne. Ale często są dużo bardziej konkretne niż wyniki ankiety zaangażowania.

3. Uznanie zamiast pustej pochwały

Trzecia rzecz to sposób, w jaki doceniamy ludzi.

Blikle ciekawie rozróżnia pochwałę i wyrazy uznania. Pochwała często ocenia człowieka z góry: „świetnie się rozwijasz”, „jestem z ciebie zadowolony”, „dobrze się spisałeś”. Na pierwszy rzut oka brzmi dobrze, tylko że w tle nadal jest relacja: ja oceniam, ty jesteś oceniany. Wyraz uznania działa inaczej. Pokazuje konkretny wkład, efekt albo zachowanie.

Zamiast: „Świetnie się spisałaś”, można powiedzieć: „Bardzo pomogło mi to, że w raporcie pokazałaś nie tylko dane, ale też trzy konkretne wnioski dla decyzji zarządu”.

Zamiast: „Widzę, że się rozwijasz”, można powiedzieć: „W tej rozmowie z klientem dobrze zatrzymałaś napięcie i wróciłaś do faktów. Dzięki temu mogliśmy przejść od emocji do decyzji”.

Taka rozmowa jest bardziej partnerska, konkretna i użyteczna.

Daniel Pink w Drive pisze o trzech filarach motywacji wewnętrznej: autonomii, mistrzostwie i sensie. Uznanie dobrze działa właśnie dlatego, że pomaga człowiekowi zobaczyć sens i wartość własnego wkładu. Chodzi więc o to, żeby mądrzej nazywać to, co ludzie naprawdę wnoszą do pracy zespołu i organizacji.

4. Autonomia w sposobie pracy

Czwarta rzecz to autonomia rozumiana jako realny wpływ na sposób wykonania pracy. „Każdy robi, co chce” to coś innego. W wielu firmach próbujemy kontrolować zbyt dużo. Tworzymy procedury na każdą możliwą sytuację, instrukcje do instrukcji, akceptacje do akceptacji. Na początku daje to poczucie porządku. Po czasie zaczyna dusić odpowiedzialność. Bo jeśli człowiek ma tylko wykonać dokładnie zaprojektowany proces, to trudno oczekiwać od niego inicjatywy, myślenia i poczucia wpływu. Dobra autonomia potrzebuje jasnych zasad i ram: po co to robimy, jakie są granice, gdzie jest ryzyko, kiedy trzeba eskalować, z kim można skonsultować decyzję. Ale w tych ramach ludzie powinni mieć przestrzeń do myślenia. Każda procedura, która próbuje opisać sto wariantów dla stu sytuacji, jest łatwiejsza do napisania niż do utrzymania. Czasem lepiej dać ludziom kilka jasnych zasad, sensowne kryteria decyzji i dostęp do kompetentnych osób, niż próbować kontrolować wszystko z góry. Bo odpowiedzialność rośnie tam, gdzie człowiek ma wpływ. Odhaczanie kolejnych kroków jej nie buduje.

5. Rozmowa o tym, co naprawdę przeszkadza w pracy

Najbardziej niedoceniane narzędzie motywowania jest jednocześnie jednym z najtańszych: regularna, dobrze poprowadzona rozmowa o tym, co ludziom utrudnia dobrą pracę. Ankieta raz w roku, ogólne pytanie „co możemy poprawić?” albo skrzynka na sugestie, do której nikt nie wraca, tego nie zastąpią. Potrzebna jest konkretna rozmowa o barierach.

• Co spowalnia pracę?
• Gdzie decyzje się blokują?
• Co jest niejasne?
• Które procesy zabierają więcej energii, niż dają wartości?
• Gdzie ludzie tracą poczucie sensu?
• Co trzeba uprościć, zatrzymać albo nazwać wprost?

Wiele firm boi się takich rozmów, bo wie, że później trzeba będzie coś z tym zrobić. I to jest uczciwy lęk. Nie ma nic gorszego niż zaprosić ludzi do szczerości, a potem zostawić ich z poczuciem, że znowu nic się nie zmieniło. Ale jeśli organizacja naprawdę chce pracować z motywacją, to musi mieć odwagę zobaczyć, co ludziom tę motywację odbiera. Motywacja rzadziej znika dlatego, że ludzie są leniwi, roszczeniowi albo niezaangażowani. Częściej znika dlatego, że przez długi czas próbują dobrze pracować w systemie, który im to utrudnia.

Co dalej z motywowaniem w Waszej firmie?

Gdybym miał z tego tekstu zostawić jedną praktyczną myśl, byłaby taka: najpierw diagnoza, potem remont.

Pierwszy krok to uczciwie zobaczyć, co obecny system naprawdę robi. Wyrzucenie go i kupienie nowego modelu może poczekać.

• Jakie zachowania wzmacnia?
• Jakie zachowania osłabia?
• Co ludzie robią dlatego, że ma to sens?
• A co robią tylko dlatego, że system to premiuje?
• Gdzie wynik rośnie, ale jakość pracy spada?
• Gdzie cele są realizowane, ale organizacja traci coś ważniejszego?

Na start warto zadać sobie kilka pytań:

• Jak wygląda rozkład premii w ostatnich czterech kwartałach? Czy rzeczywiście pokrywa się z jakością pracy i wynikami zespołów, czy raczej z tym, kto najlepiej raportuje?
• Co mówią pracownicy w rozmowach przy odejściu? Czy powtarzają się tam konkretne wzorce, których nie chcemy widzieć?
• Które wskaźniki rosną szybciej niż realne efekty, dla których zostały stworzone?
• Co robi obecny system, czego nigdy nie chcieliśmy, żeby robił?

Drugi krok to eksperyment na małą skalę. Zamiast od razu przebudowywać wszystko, można wybrać jeden zespół, jeden obszar, jeden proces. Przez trzy miesiące sprawdzić inny sposób rozmowy o celach, doceniania, pracy z barierami albo odpowiedzialnością. Mierzyć wynik, a obok niego jakość współpracy, retencję, poziom przeciążenia, liczbę blokad, tempo decyzji. I porównać to z zespołem, w którym nic nie zmieniliśmy.

Trzeci krok jest najmniej spektakularny, ale w praktyce często najważniejszy: rozmowa obok ankiety. Z ankiety dowiecie się, że zaangażowanie spadło o dwa punkty. Nie zawsze dowiecie się z niej, dlaczego naprawdę spadło i co konkretnie trzeba z tym zrobić. Dobrze poprowadzona rozmowa w małej grupie daje materiał, którego żadne narzędzie ankietowe nie zastąpi. Pokazuje kontekst, napięcia, realne bariery i konkretne miejsca, w których organizacja sama odbiera ludziom energię do pracy.

I może właśnie od tego warto zacząć, zanim powstanie kolejna premia, nowy ranking albo jeszcze bardziej rozbudowany arkusz celów. Od uczciwego pytania:

Co w naszym systemie naprawdę pomaga ludziom dobrze pracować, a co tylko udaje, że motywuje?

Jeśli prowadzicie właśnie taki projekt w swojej organizacji i chcecie omówić, jak go zaprojektować, żeby nie powtórzyć błędów opisanych w tym tekście, napiszcie do mnie.

---

Błażej Mroziński: doktor psychologii i psychometryk, współzałożyciel legitnyhr. Pracuje z zespołami HR i menedżerami nad metodyką wartościowania stanowisk, diagnostyką wynagrodzeń i wdrożeniami polityk płacowych.