Premie, cele i rankingi z założenia mają zwiększać zaangażowanie. W praktyce często uczą ludzi grać pod wynik, zamiast pracować z większym sensem, odpowiedzialnością i odwagą.
Kij i marchewka, system premiowy, MBO — czyli zarządzanie przez cele — to narzędzia dobrze znane, często stosowane i na papierze całkiem logiczne i rozsądne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy spotykają się z codzienną pracą ludzi, emocjami, presją wyniku i prawdziwym życiem organizacji.
Po lekturze Doktryny jakości (A. Blikle), ale też po wielu rozmowach z HR, menedżerami i zespołami, coraz częściej wracam do jednego pytania: czy nasze systemy motywacyjne naprawdę motywują ludzi do dobrej pracy, czy raczej uczą ich, jak przetrwać w systemie?
Spotykam się z dyrektorką HR średniej firmy z branży IT. Pół roku wcześniej jej zespół wprowadził nowy system premiowy: cele kwartalne, ranking pracowników, premia uznaniowa dla menedżerów. Wszystko wyglądało sensownie. Były konsultacje z zarządem, literatura, benchmarki, tabelki, zasady. „Mamy gotowy system, ale on nie działa” — mówi. „Zaangażowanie z ostatniej ankiety spadło. Najlepsza dwójka odeszła w marcu. Reszta robi tylko to, co jest w celach. A zarząd pyta, dlaczego nie zadziałało”. I tu zaczyna się niewygodna część rozmowy: ten system prawdopodobnie zadziałał. Tylko nie tak, jak chcieliście. Ludzie bardzo szybko nauczyli się, co się opłaca, co trzeba raportować, na czym się skupić i czego lepiej nie dotykać. System zaczął wzmacniać dokładnie te zachowania, które były w nim zapisane. Nawet jeśli nikt nie chciał tego powiedzieć wprost. Problem nie zawsze leży więc w ludziach, często leży w założeniach, na których zbudowaliśmy cały mechanizm.
Sprawdźmy dlaczego trzy popularne narzędzia motywowania pracowników — kij i marchewka, system premiowy za wyniki oraz zarządzanie przez cele — w praktyce często nie przynoszą efektu, a czasem robią coś gorszego: psują coś, co wcześniej w zespole działało całkiem dobrze. To nie jest tekst przeciwko celom, mierzeniu wyników czy rozmowom o efektywności, organizacja musi wiedzieć, dokąd idzie, co działa, a co nie, menedżerowie muszą rozmawiać z ludźmi o jakości pracy, HR musi projektować zasady, które pomagają utrzymać sprawiedliwość i odpowiedzialność, ale warto zobaczyć, co naprawdę dzieje się wtedy, kiedy zaczynamy wierzyć, że sam system nagród i kar załatwi temat motywacji, bo nie załatwi.
Pułapka 1: mówimy, że ufamy ludziom, ale system mówi coś innego
Andrzej Blikle w Doktrynie jakości zaczyna rozdział o motywowaniu od bardzo mocnego założenia: wielu menedżerów wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Za tym często stoi ciche przekonanie, że ludzie z natury są leniwi albo nieuczciwi. Na poziomie deklaracji większość osób się z tym nie zgodzi, przecież mówimy o zaufaniu, o odpowiedzialności, o partnerstwie, o dojrzałości zespołów, o kulturze feedbacku, o autonomii, tylko że systemy mówią często coś zupełnie innego. Premia za frekwencję mówi: bez premii ludzie by nie przychodzili. Ranking kwartalny mówi: bez konkurencji ludzie by się nie starali. Cele kaskadowane z góry mówią: bez celów ludzie nie wiedzieliby, co robić. Premia uznaniowa mówi: ktoś wyżej zdecyduje, czy twoja praca była wystarczająco dobra, żeby ją zauważyć.
W każdej z tych konstrukcji ukryte jest podobne założenie: pracownik sam z siebie nie zrobi tego, czego od niego oczekujemy. Trzeba go do tego popchnąć, zachęcić, docisnąć albo rozliczyć. I tu zaczyna się problem, bo ludzie bardzo szybko wyczuwają, z jakiego założenia wychodzi organizacja. Nawet jeśli nikt tego nie mówi na głos. Najlepsi często zaczynają się frustrować, bo czują, że system nie widzi ich prawdziwego wkładu. Część osób zaczyna robić dokładnie tyle, ile trzeba, żeby „dowieźć cel”. A część bardzo szybko uczy się, jak grać pod wskaźniki. To nie zawsze jest zła wola. Często to bardzo racjonalna reakcja na źle zaprojektowany system. Alfie Kohn w Punished by Rewards pokazywał, że nagrody zewnętrzne bardzo często obniżają wewnętrzne zainteresowanie zadaniem. Mechanizm jest prosty: nagroda zmienia opowieść, którą człowiek sam sobie opowiada o swojej pracy. Z „robię to, bo to ma sens” robi się „robię to, bo mi za to płacą”. To pierwsze podejście potrafi przetrwać trudniejszy moment, konflikt, zmianę, napięcie czy niepewność. Drugie działa tylko tak długo, jak długo opłaca się grać w daną grę. A organizacja to nie Excel. Nie wszystko, co ważne, da się zamknąć w kolumnie z wynikiem kwartalnym.
Pułapka 2: kiedy premia zaczyna uczyć ludzi gry pod wynik
Drugim bardzo popularnym narzędziem jest premia za jakość pracy albo za wyniki kwartalne. Konstrukcja wygląda elegancko: definiujemy mierzalne cele, ustawiamy premię proporcjonalną do realizacji, im lepszy wynik, tym większa nagroda. Z perspektywy zarządu to wygląda jak kontrolowalny mechanizm. Jest cel, jest wskaźnik, jest odpowiedzialność, jest premia. Z perspektywy zespołu wygląda to często inaczej. A. Blikle nazywa ten mechanizm dźwignią premiową. I bardzo celnie pokazuje, że firma, która myśli, że dzięki premii będzie zarządzać zachowaniem ludzi, może się szybko zdziwić. Bo z prawa dźwigni nie wynika wcale, kto kim będzie poruszał. W praktyce działa to tak: im wyższa stawka premii, tym silniejsza zachęta. Ale nie zawsze do lepszej pracy. Czasem do stworzenia lepszego wrażenia, że cel został osiągnięty. To, co w tabeli wygląda jak motywacja, w codzienności organizacji potrafi stać się zaproszeniem do gry. Kierownicy zaniżają prognozy, żeby potem łatwiej było przekroczyć cel. Sprzedawcy domykają kontrakty na koniec kwartału, chociaż dostawa realnie wydarzy się później. Zespoły raportują wskaźniki bez kontekstu, bo kontekst mógłby popsuć dobry wynik.
Deming opisywał to już wiele lat temu jako jedną z chorób zarządzania: prowadzenie firmy wyłącznie przez widoczne liczby. Bo liczba bez kontekstu bardzo szybko zaczyna rządzić rzeczywistością. A kiedy zaczyna rządzić, ludzie zaczynają optymalizować liczbę. Nie jakość pracy, nie współpracę, nie sens decyzji, nie relację z klientem, liczbę.
W projektach, które prowadzę, ten wzorzec bardzo wyraźnie widać w sprzedaży i obsłudze klienta.
Firma wprowadza premię za NPS. Po pół roku NPS rośnie. Na pierwszy rzut oka — sukces. Tylko że w tym samym czasie rośnie też liczba reklamacji. Dlaczego? Bo ludzie nauczyli się prosić zadowolonych klientów o wypełnienie ankiety, a niezadowolonych przesuwać poza oficjalny kanał. Wynik wygląda lepiej, ale rzeczywistość klienta wcale się nie poprawia. System został zagrany. I znowu: to nie jest zawsze patologia ludzi. To jest często normalna, przewidywalna reakcja na system, który premiuje wynik oderwany od szerszego kontekstu. Dlatego pytanie nie brzmi: „czy mamy mierzyć?”. Oczywiście, że mamy. Pytanie brzmi: co naprawdę mierzymy? I jakie zachowania uruchamiamy, kiedy zaczynamy za to płacić?
Pułapka 3: cele są potrzebne, ale nie mogą udawać całej prawdy o pracy
Trzecim filarem klasycznego motywowania jest zarządzanie przez cele, czyli MBO. To model, w którym organizacja przekłada strategię na konkretne cele dla działów, zespołów i pracowników, a potem rozlicza ludzi z poziomu ich realizacji.
Na poziomie koncepcji to ma sens. Strategia schodzi w dół organizacji. Cele są kaskadowane. Ludzie wiedzą, za co odpowiadają. Menedżerowie mają podstawę do rozmowy o wynikach. Problem zaczyna się wtedy, kiedy cele zaczynają udawać całą prawdę o pracy. Są role, w których MBO działa całkiem dobrze. Jeśli praca składa się z konkretnych zadań, jasnych miar i przewidywalnych procesów, cele mogą bardzo pomagać. Porządkują odpowiedzialność, pokazują priorytety, dają punkt odniesienia. Ale coraz większa część pracy, szczególnie pracy specjalistycznej, menedżerskiej, kreatywnej, komunikacyjnej czy projektowej, nie wygląda już w ten sposób. To nie jest dziesięć zadań z jasnym wynikiem. To jest sto rozmów, decyzji, przesunięć, relacji, zależności i działań, których efekt pojawi się czasem dopiero za kilka miesięcy albo za dwa lata. I wtedy MBO zaczyna mieć problem. Bo mierzy to, co łatwo nazwać, a nie zawsze to, co naprawdę decyduje o wyniku.
Blikle opisuje przykład fikcyjnej firmy „Jutrznia SA”, która wdrożyła klasyczne MBO z konsultantami z zewnątrz. Po roku wszyscy menedżerowie raportowali realizację celów na 110 procent. W tym samym czasie firma traciła klientów. To nie musiał być sabotaż. To nie musiała być niekompetencja. System po prostu nie mierzył tego, co decydowało o przyszłości firmy.
Deming również bardzo mocno krytykował indywidualne rozliczanie ludzi z wyników, szczególnie wtedy, kiedy efekty pracy zależą od całego systemu. Jego argument jest prosty: jeśli mierzysz ludzi indywidualnie i nagradzasz ich indywidualnie, bardzo łatwo niszczysz współpracę, długoterminowe myślenie i zaufanie do samego mechanizmu oceny. A skutki tego rzadko widać od razu. Na początku wszystko wygląda dobrze. Są cele, arkusze, oceny, rozmowy roczne. Dopiero po czasie okazuje się, że zespoły mniej ze sobą współpracują, ludzie ukrywają problemy, a menedżerowie bronią swoich wyników zamiast rozwiązywać wspólne tematy.
W mojej pracy najtrudniejszy do przyjęcia dla wielu organizacji jest jeden wniosek: najlepsi pracownicy nie zawsze odchodzą dlatego, że zarabiają za mało. Często odchodzą dlatego, że system nie widzi tego, co naprawdę robią. Ich realna wartość rośnie szybciej niż sposób, w jaki firma potrafi ją nazwać, docenić i wykorzystać. W pewnym momencie różnica między „pracownikiem, którego mierzy system” a „pracownikiem, którym naprawdę jestem” robi się zbyt duża. I wtedy zaczyna się rozmowa z inną firmą.
Co zamiast? Pięć rzeczy, które warto poukładać, zanim dorzucimy kolejną premię
Łatwo powiedzieć: premie nie działają, MBO nie działa, kij i marchewka nie działają. Tylko że organizacja nadal musi jakoś pracować. Menedżerowie nadal muszą rozmawiać z ludźmi o wynikach. HR nadal musi projektować zasady, które będą sprawiedliwe, zrozumiałe i możliwe do wdrożenia. Więc prawdziwe pytanie brzmi: co zamiast? Nie chodzi o to, żeby przestać mierzyć, rozmawiać o efektach czy doceniać dobrą pracę. Chodzi o to, żeby nie udawać, że motywację da się zaprojektować wyłącznie przez premie, rankingi i cele w arkuszu.
1. Zaufanie zamiast premii za podstawową rzetelność
Pierwsza rzecz: przestańmy nagradzać ludzi za coś, co jest podstawą profesjonalnej pracy. Frekwencja, terminowość, podstawowa jakość, obecność na spotkaniach, wykonywanie ustalonych zadań — to nie powinny być obszary, które wymagają specjalnego systemu motywacyjnego. Jeśli musimy płacić ludziom dodatkowo za to, że przychodzą do pracy albo robią minimum swojej roli, to problem jest głębszy niż brak premii. To może być problem rekrutacji. Kultury organizacyjnej, zarządzania, braku konsekwencji, przeciążenia, niejasnych zasad, słabego leadershipu, ale bardzo rzadko jest to problem, który rozwiąże kolejna premia.
Zaufanie nie oznacza naiwności. Nie chodzi o to, żeby niczego nie sprawdzać i nie rozliczać. Chodzi o to, żeby nie budować całego systemu na założeniu, że ludzie bez kija i marchewki nie wykonają podstawowej pracy. Bo kiedy firma przestaje kontrolować wszystko, co podstawowe, pojawia się przestrzeń na coś ważniejszego: rozmowę o jakości pracy, odpowiedzialności, decyzjach, barierach i realnych wynikach.
2. Motywacja godnościowa, czyli praca, której nie trzeba się wstydzić
Marek Kosewski w książce Wartości, godność i władza pisze o czymś, co moim zdaniem jest w polskich organizacjach wciąż niedocenione: o motywacji godnościowej. Brzmi może poważnie, ale w praktyce chodzi o bardzo prostą rzecz. Ludzie chcą pracować tak, żeby móc się pod swoją pracą podpisać. Chcą mieć poczucie, że robią coś sensownie, uczciwie, profesjonalnie. Że nie muszą codziennie zgadzać się na rzeczy, które są wbrew ich wartościom, jakości pracy albo poczuciu odpowiedzialności. Demotywacja zaczyna się często nie tam, gdzie brakuje owocowych czwartków, benefitu albo premii. Zaczyna się tam, gdzie człowiek ma poczucie, że system zmusza go do pracy, której sam nie szanuje.
Na przykład: ma sprzedawać coś, co nie działa. Ma obiecywać klientowi rzeczy, których firma nie dowiezie. Ma raportować sukces projektu, choć wszyscy wiedzą, że projekt jest w chaosie. Ma udawać, że proces jest partnerski, chociaż decyzje już dawno zapadły. To nie jest miękki temat. To jest bardzo twardy fundament motywacji. Dlatego jedno z najmocniejszych pytań, jakie można zadać zespołowi, brzmi:
Co w obecnym sposobie pracy nie pozwala wam robić swojej roboty tak, żebyście mogli być z niej naprawdę zadowoleni?
Odpowiedzi bywają niewygodne. Ale bardzo często są dużo bardziej konkretne niż wyniki ankiety zaangażowania.
3. Uznanie zamiast pustej pochwały
Trzecia rzecz to sposób, w jaki doceniamy ludzi.
Blikle bardzo ciekawie rozróżnia pochwałę i wyrazy uznania. Pochwała często ocenia człowieka z góry: „świetnie się rozwijasz”, „jestem z ciebie zadowolony”, „dobrze się spisałeś”. Na pierwszy rzut oka brzmi dobrze, tylko że w tle nadal jest relacja: ja oceniam, ty jesteś oceniany. Wyraz uznania działa inaczej. Nie ocenia osoby, tylko pokazuje konkretny wkład, efekt albo zachowanie.
Zamiast: „Świetnie się spisałaś”, można powiedzieć: „Bardzo pomogło mi to, że w raporcie pokazałaś nie tylko dane, ale też trzy konkretne wnioski dla decyzji zarządu”.
Zamiast: „Widzę, że się rozwijasz”, można powiedzieć: „W tej rozmowie z klientem dobrze zatrzymałaś napięcie i wróciłaś do faktów. Dzięki temu mogliśmy przejść od emocji do decyzji”.
To jest zupełnie inna jakość rozmowy. Bardziej partnerska, bardziej konkretna i bardziej użyteczna.
Daniel Pink w Drive pisze o trzech filarach motywacji wewnętrznej: autonomii, mistrzostwie i sensie. Uznanie dobrze działa właśnie dlatego, że pomaga człowiekowi zobaczyć sens i wartość własnego wkładu. Nie chodzi więc o to, żeby ludzi częściej chwalić. Chodzi o to, żeby mądrzej nazywać to, co naprawdę wnoszą do pracy zespołu i organizacji.
4. Autonomia w sposobie pracy
Czwarta rzecz to autonomia, nie rozumiana jako „każdy robi, co chce”, tylko jako realny wpływ na sposób wykonania pracy. W wielu firmach próbujemy kontrolować zbyt dużo. Tworzymy procedury na każdą możliwą sytuację, instrukcje do instrukcji, akceptacje do akceptacji. Na początku daje to poczucie porządku. Po czasie zaczyna dusić odpowiedzialność. Bo jeśli człowiek ma tylko wykonać dokładnie zaprojektowany proces, to trudno oczekiwać od niego inicjatywy, myślenia i poczucia wpływu. Autonomia nie oznacza braku zasad. Wręcz przeciwnie. Dobra autonomia potrzebuje jasnych ram: po co to robimy, jakie są granice, gdzie jest ryzyko, kiedy trzeba eskalować, z kim można skonsultować decyzję. Ale w tych ramach ludzie powinni mieć przestrzeń do myślenia. Każda procedura, która próbuje opisać sto wariantów dla stu sytuacji, jest łatwiejsza do napisania niż do utrzymania. Czasem lepiej dać ludziom kilka jasnych zasad, sensowne kryteria decyzji i dostęp do kompetentnych osób, niż próbować kontrolować wszystko z góry. Bo odpowiedzialność rośnie tam, gdzie człowiek ma wpływ. Nie tam, gdzie tylko odhacza kolejne kroki.
5. Rozmowa o tym, co naprawdę przeszkadza w pracy
Najbardziej niedoceniane narzędzie motywowania jest jednocześnie jednym z najtańszych: regularna, dobrze poprowadzona rozmowa o tym, co ludziom utrudnia dobrą pracę. Nie ankieta raz w roku. Nie ogólne pytanie: „co możemy poprawić?”. Nie skrzynka na sugestie, do której nikt nie wraca. Tylko konkretna rozmowa o barierach.
- Co spowalnia pracę?
- Gdzie decyzje się blokują?
- Co jest niejasne?
- Które procesy zabierają więcej energii, niż dają wartości?
- Gdzie ludzie tracą poczucie sensu?
- Co trzeba uprościć, zatrzymać albo nazwać wprost?
Wiele firm boi się takich rozmów, bo wie, że później trzeba będzie coś z tym zrobić. I to jest uczciwy lęk. Nie ma nic gorszego niż zaprosić ludzi do szczerości, a potem zostawić ich z poczuciem, że znowu nic się nie zmieniło. Ale jeśli organizacja naprawdę chce pracować z motywacją, to musi mieć odwagę zobaczyć, co ludziom tę motywację odbiera. Bo motywacja bardzo często nie znika dlatego, że ludzie są leniwi, roszczeniowi albo niezaangażowani. Często znika dlatego, że przez długi czas próbują dobrze pracować w systemie, który im to utrudnia.
Co dalej z motywowaniem w twojej firmie?
Gdybym miała z tego tekstu zostawić jedną praktyczną myśl, byłaby taka: najpierw diagnoza, potem remont.
Pierwszy krok nie polega na tym, żeby wyrzucić obecny system i kupić nowy model. Pierwszy krok to uczciwie zobaczyć, co obecny system naprawdę robi.
- Jakie zachowania wzmacnia?
- Jakie zachowania osłabia?
- Co ludzie robią dlatego, że ma to sens?
- A co robią tylko dlatego, że system to premiuje?
- Gdzie wynik rośnie, ale jakość pracy spada?
- Gdzie cele są realizowane, ale organizacja traci coś ważniejszego?
Na start warto zadać sobie kilka pytań:
- Jak wygląda rozkład premii w ostatnich czterech kwartałach? Czy rzeczywiście pokrywa się z jakością pracy i wynikami zespołów, czy raczej z tym, kto najlepiej raportuje?
- Co mówią pracownicy w exit interview? Czy powtarzają się tam konkretne wzorce, których nie chcemy widzieć?
- Które wskaźniki rosną szybciej niż realne efekty, dla których zostały stworzone?
- Co robi obecny system, czego nigdy nie chcieliśmy, żeby robił?
Drugi krok to eksperyment, niewielkie wdrożenie na całą firmę. Zamiast od razu przebudowywać wszystko, można wybrać jeden zespół, jeden obszar, jeden proces. Przez trzy miesiące sprawdzić inny sposób rozmowy o celach, doceniania, pracy z barierami albo odpowiedzialnością. Mierzyć nie tylko wynik, ale też jakość współpracy, retencję, poziom przeciążenia, liczbę blokad, tempo decyzji. I porównać to z zespołem, w którym nic nie zmieniliśmy. Jedno dobre zaskoczenie z takiego eksperymentu jest warte więcej niż dziesięć opinii konsultantów.
Trzeci krok jest najmniej spektakularny, ale w praktyce często najważniejszy: rozmowa zamiast samej ankiety. Z ankiety dowiesz się, że zaangażowanie spadło o dwa punkty. Ale nie zawsze dowiesz się, dlaczego naprawdę spadło i co konkretnie trzeba z tym zrobić. Dobrze poprowadzona rozmowa w małej grupie daje materiał, którego żaden tool ankietowy nie zastąpi. Pokazuje kontekst, napięcia, realne bariery i konkretne miejsca, w których organizacja sama odbiera ludziom energię do pracy.
I może właśnie od tego warto zacząć. Nie od kolejnej premii. Nie od nowego rankingu. Nie od jeszcze bardziej rozbudowanego arkusza celów. Tylko od uczciwego pytania:
Co w naszym systemie naprawdę pomaga ludziom dobrze pracować, a co tylko udaje, że motywuje?
Jeśli prowadzisz właśnie taki projekt w swojej organizacji i chcesz omówić, jak go zaprojektować, żeby nie powtórzyć błędów opisanych w tym tekście, napisz do mnie.
Dorota Piekarska — konsultantka organizacyjna i komunikacyjna w legitnyhr. Pracuje z zespołami HR i menedżerami nad komunikacją zmiany, wartościowaniem stanowisk i wdrożeniami polityk wynagrodzeń.