Planowanie budżetu personalnego: trzy metody

Planowanie rocznego budżetu personalnego to jedna z najregularniejszych czynności zarządczych w HR, a zarazem często traktowana skrótowo. „Mnożymy średnią płacę przez liczbę etatów i dwanaście miesięcy” działa, dopóki nikt nie patrzy na rozjazdy między planem a wykonaniem. Gdy się rozjeżdżają, organizacja dowiaduje się, że metoda planowania ma znaczenie.

Trzy metody, które stosują polskie organizacje, układają się na osi rosnącej dokładności i rosnącego wymagania względem danych. Wybór nie jest neutralny: każda metoda inaczej obsługuje zmiany struktury zatrudnienia, podwyżki w trakcie roku i koszt premii.

Metoda 1: średnia płaca ogółem w przedsiębiorstwie

Najprostsza. Bierzemy średnie wynagrodzenie zasadnicze w firmie, mnożymy przez liczbę etatów i przez dwanaście miesięcy. Plus narzuty pracodawcy ryczałtowo (zwykle 20-22% wynagrodzenia brutto, z zastrzeżeniem rocznego limitu składek emerytalnej i rentowej powyżej trzydziestokrotności prognozowanego przeciętnego wynagrodzenia; ten limit w praktyce dotyczy wąskiej grupy najlepiej zarabiających).

Co ta metoda gubi: strukturę zatrudnienia. Jeśli w trakcie roku odchodzi pięciu seniorów, a na ich miejsce trafia siedmiu juniorów, średnia płaca spadnie, ale liczba etatów wzrośnie, więc rzeczywisty budżet wynagrodzeń może iść w dowolnym kierunku. Plan oparty na średniej ogółem nie ma sposobu, żeby to zauważyć z wyprzedzeniem.

Przydatna do: pierwszego oszacowania budżetu na poziomie zarządu, czyli odpowiedzi na pytanie „w jakim rzędzie wielkości się poruszamy”. Niewystarczająca do: planowania, w którym ktoś będzie rozliczany za odchylenia.

Metoda 2: średnia płaca w jednostce biznesowej

Krok drugi. Liczymy średnią płacę osobno dla każdej jednostki biznesowej (dział, region, linia produktowa), mnożymy przez liczbę etatów w tej jednostce, sumujemy. Narzuty wciąż ryczałtowo, ale podstawa ich naliczania jest dokładniejsza.

Co zyskujemy: budżet podwyżkowy można rozdzielić proporcjonalnie do jednostek. Sprzedaż dostaje 4%, IT 6%, back office 3%, bo różne jednostki mają różną dynamikę rynku. To realna decyzja zarządcza, której nie można podjąć przy metodzie pierwszej.

Co dalej gubimy: dokładność na osobę. Jeśli w jednostce IT planujemy 6%, a wewnątrz IT chcemy dać 12% trzem seniorom i 3% wszystkim pozostałym, ta metoda nie pomoże ułożyć dystrybucji. Wymusza dyscyplinę „średniej w dziale”, która w praktyce bywa fikcją.

Metoda 3: rzeczywiste wynagrodzenia pracowników

Najdokładniejsza. Bierzemy rzeczywiste wynagrodzenie zasadnicze każdego pracownika, mnożymy przez dwanaście miesięcy, sumujemy. Następnie nakładamy planowane zdarzenia: podwyżki (kwota i miesiąc wejścia), awanse, planowane odejścia, planowane rekrutacje (z datą startu i przewidywanym wynagrodzeniem).

Co daje ta metoda, a czego nie dają dwie poprzednie:

• scenariusze per pracownik: pracownik bez podwyżki, pracownik z jedną podwyżką w maju, pracownik z podwyżką w lutym i awansem we wrześniu, pracownik na wypowiedzeniu zastępowany od marca;
• prawidłowy budżet premiowy: premia on-target, czyli planowana premia przy 100% realizacji celów, naliczana od rzeczywistego wynagrodzenia zasadniczego każdej osoby zamiast od średniej. Jeśli premia on-target wynosi 10% i historycznie organizacja realizuje cele na poziomie 110%, planowanie premii na 10% to budżetowe ryzyko;
• realistyczny obraz narzutów: tam, gdzie to ważne, można uwzględnić limit trzydziestokrotności emerytalno-rentowej, składkę wypadkową specyficzną dla branży, składki na PFRON dla firm zatrudniających ≥25 FTE bez wymaganego 6% wskaźnika osób z niepełnosprawnością.

Co decyduje o wyborze metody

W praktyce wybór jest pochodną dwóch rzeczy: dojrzałości danych w HRIS i tego, kto rozliczy plan z wykonaniem.

• Jeśli HRIS nie przechowuje historycznych zmian wynagrodzenia z datami obowiązywania, metoda 3 nie jest dostępna technicznie. Wtedy 2 jest sufitem.
• Jeśli zarząd rozlicza HR z sumarycznego budżetu jednostek, metoda 2 wystarczy. Jeśli rozlicza per dział i per kategoria zatrudnienia (etaty, B2B, zlecenia, premie), metoda 3 jest minimalnym poziomem dyscypliny.

Drugie kryterium: zakres elementów planowanych. Sam budżet wynagrodzeń zasadniczych to jedna pozycja w szerszym budżecie HR, który obejmuje też zmienne, benefity (bez ZFŚS), ZFŚS, koszty kontraktorów (B2B), umowy cywilnoprawne, koszty rekrutacji, employer branding, szkolenia, odprawy. Każdy z tych elementów ma własną logikę planowania: narzuty są ryczałtowe, premie zależą od podstawy, ZFŚS od liczby etatów, koszty rekrutacji od planu zatrudnienia.

Czego unikać

• Mylenia liczby etatów z liczbą pracowników: etat to wymiar zatrudnienia, pracownik to osoba. Dwóch pracowników na pół etatu to jeden FTE i jeden odpis na ZFŚS (liczony od etatów), ale dwa razy część kosztów stałych liczonych od głowy (np. szkolenie BHP, badania medycyny pracy). Dla budżetu wynagrodzeń liczy się FTE; dla wielu kosztów towarzyszących liczba osób.
• Zaplanowania średniej premii na on-target przy historycznym wykonaniu znacznie powyżej: typowy błąd. Jeśli organizacja od trzech lat realizuje cele na 115%, plan premii na 100% on-target to wbudowane odchylenie minus 15%. Albo zmieniamy cele, albo planujemy premie powyżej on-target.
• Pominięcia narzutów PFRON: firma ≥25 FTE bez 6% udziału osób z niepełnosprawnością płaci wpłatę na PFRON. Nieuwzględnienie tej pozycji w planie to jeden z klasycznych „znikających” kosztów, które pojawiają się w wykonaniu jako odchylenie.
• Planowania bez awansów wewnętrznych: jeśli polityka organizacji przewiduje awanse w trakcie roku, ale plan ich nie uwzględnia, wykonanie zawsze przekroczy budżet. Lepiej zaplanować pulę awansową (np. 1-2% budżetu) niż udawać, że awansów nie będzie.

Powiązane terminy

• Zarządzanie budżetem personalnym: pełen cykl: planowanie + prognozowanie + analiza odchyleń
• Prognoza budżetu i analiza odchyleń: co robimy z planem w ciągu roku
• Budżet wynagrodzeń: perspektywa finansowa, cztery poziomy analizy kosztów pracy
• Udział wynagrodzeń w kosztach ogółem: kontekst branżowy dla wartości budżetu
• Algorytm podwyżkowy: mechanizm dystrybucji puli podwyżkowej w ramach planu
• Wynagradzanie: wprowadzenie: szerszy kontekst comp&ben

Jak legitnyhr to obsługuje

Snapshot, który prowadzimy z klientami, operuje na rzeczywistych wynagrodzeniach pracowników (metoda 3). Scenariusze typu „co się stanie, jeśli podniesiemy zakres wynagrodzeń dla kategorii X o Y%” są wprost prognozą odchyleń budżetu: pokazują skutek decyzji, zanim trafi do wykonania. Sam roczny plan miesięczny z harmonogramem podwyżek, awansów i rekrutacji to zwykle obszar HRIS lub controllingu. Tam, gdzie klient takiego widoku nie ma, projektujemy go razem z zespołem finansowym.

Skutek konkretnego zestawu reguł można policzyć wcześniej: porównajcie scenariusze budżetu podwyżek na własnych liczbach, w przeglądarce.

Zobacz: projekt struktury wynagrodzeń.