legitnyhr

Słownik

Best practice vs. best fit — dwie strategie wyboru rozwiązań HR

Best practice to kopiowanie rozwiązania z innej organizacji; best fit to dopasowanie do własnego kontekstu. Skala dojrzałości i kiedy która strategia ma sens.

Autor: Błażej Mroziński

Best practice i best fit to dwa konkurencyjne podejścia do tego, jak wybierać rozwiązania HR-owe: politykę wynagrodzeń, system ocen, model rekrutacyjny, strukturę zespołów, metodykę wartościowania stanowisk. Best practice mówi: wybierz rozwiązanie, które sprawdziło się w innej organizacji, najlepiej dużej i rozpoznawalnej, i przenieś je do siebie. Best fit mówi: zaprojektuj rozwiązanie świadomie dopasowane do kontekstu własnej firmy — branży, skali, kultury, dojrzałości procesowej, sytuacji finansowej. Różnica wygląda subtelnie, ale w praktyce decyduje o tym, czy wdrożenie przyniesie efekt, czy będzie pozorną zmianą.

W polskich organizacjach częstszą domyślną strategią jest best practice — z prostego powodu: jest mniej kosztowna na wejściu (wystarczy zatrudnić konsultanta z portfolio z dużej firmy lub przeczytać studium przypadku) i daje psychologiczny komfort decydentowi („skoro zadziałało w Google/Allegro/ING, zadziała u nas”). Problem polega na tym, że to założenie jest fałszywe częściej, niż się wydaje. Rozwiązanie wzięte z innego kontekstu może dać wynik diametralnie różny od oryginalnego — czasem żaden, czasem przeciwny do zamierzonego.

Czteropoziomowa skala dojrzałości decyzji

Best practice i best fit nie są jedynymi opcjami. W praktyce decyzje HR-owe podejmuje się na czterech poziomach dojrzałości, w rosnącej kolejności:

  1. Guess practice — zgadywanie. Decyzja podjęta intuicyjnie, bez referencji wewnętrznej ani zewnętrznej. „Wprowadźmy premię kwartalną, bo wydaje mi się, że ludzie się zmotywują”. Brak danych, brak analizy konsekwencji.
  2. Best guess — najlepsze przypuszczenie. Decyzja oparta na wewnętrznym doświadczeniu („u nas to zwykle działa”), ale bez zewnętrznej walidacji ani systematycznej analizy. Lepsze niż guess practice, bo opiera się na czyimś doświadczeniu — nadal jednak wrażliwe na efekt potwierdzenia i przypadkowe sukcesy z przeszłości.
  3. Best practice — kopiowanie z zewnątrz. Decyzja oparta na rozwiązaniu sprawdzonym w innej organizacji. Wprowadzamy „bo Google to robi” / „bo tak rekomenduje raport McKinseya” / „bo poprzedni HRBP to wdrażał”. Daje względną pewność, że rozwiązanie jest wewnętrznie spójne — nie daje gwarancji, że pasuje do naszej organizacji.
  4. Best fit — dopasowanie do kontekstu. Decyzja oparta na świadomej analizie własnej organizacji — branży, etapu rozwoju, kultury, kompetencji zespołu HR, ograniczeń budżetowych — i dobraniu rozwiązania, które do tej konkretnej sytuacji najlepiej pasuje. Najczęściej oznacza adaptację rozwiązania znanego z literatury, nie jego kopiowanie 1:1.

Dwa ostatnie poziomy są tymi, na których realnie operuje dojrzały dział HR. Pierwsze dwa są nieuniknione w młodych funkcjach lub przy presji czasowej, ale jako podstawa decyzji strategicznej dają rezultaty wyłącznie w drodze szczęścia.

Dlaczego kopiowanie 1:1 zwykle nie działa

Rozwiązanie zaprojektowane dla jednej organizacji ma wbudowane założenia, które rzadko są jawne. Polityka „nielimitowanego urlopu” w Netflixie zakłada kulturę odpowiedzialności, w której pracownik bierze tyle wolnego, ile potrzebuje, ale nie wykorzystuje sytuacji. Przeniesiona do organizacji o hierarchicznej kulturze i niskim poziomie zaufania zamienia się w jedno z dwóch: albo nikt nie bierze urlopu (bo „lepiej się nie wyróżniać”), albo część pracowników nadużywa, a menedżerowie nie mają podstawy, żeby to skorygować.

Ten sam mechanizm działa we wszystkich obszarach HR. Holokracja wymaga zaawansowanych kompetencji moderacyjnych w całym zespole; wprowadzona jako likwidacja hierarchii bez tego fundamentu daje chaos i ostatecznie powrót do struktury z jeszcze niższym morale. Premia za KPI typowe dla sprzedaży (liczba transakcji, marża) skopiowana do działu zakupów daje pracowników, którzy ścigają niewłaściwe wskaźniki. Polityka „peer review” z dużej amerykańskiej firmy IT, wdrożona w polskiej kancelarii prawnej, najczęściej kończy się jako formalna procedura, którą nikt nie traktuje poważnie.

Przyczyną nie jest niska jakość oryginalnych rozwiązań — są one często bardzo dobre w swoim kontekście. Przyczyną jest to, że kontekst jest częścią rozwiązania, a przy kopiowaniu zostawia się go za progiem.

Kiedy best practice jest dobrym wyborem

Mimo powyższych zastrzeżeń są sytuacje, w których strategia best practice ma sens — i jest nawet preferowana:

Warunkiem powodzenia jest świadomość, że best practice to punkt startowy, nie końcowy. Wdrożenie powinno mieć datę przeglądu („sprawdzimy za sześć miesięcy, czy działa”) i kryteria oceny. Inaczej zamienia się w „u nas się to nie sprawdziło, ale tak miało być”.

Kiedy best fit jest niezbędny

Strategia best fit jest praktycznie obowiązkowa tam, gdzie:

Czego unikać

Powiązane terminy

Jak legitnyhr to obsługuje

Cała filozofia naszej biblioteki metodyk opiera się na best fit. Nie sprzedajemy jednego, brandowanego pakietu — w projektach pracujemy z dojrzałymi punktowo-faktorowymi metodami wartościowania stanowisk i z adaptacją wytycznych ministerialnych (MRPiPS), dobierając ramę pod organizację klienta. Decyzja zwykle zależy od wielkości firmy, branży, dotychczasowej struktury stanowisk i tego, jak organizacja chce balansować skupienie na wymaganiach roli versus na profilu kompetencyjnym osoby. Sygnał, który chcemy, żeby był wyraźny: nie ma jednej dobrej metodyki, jest tylko metodyka dobrze dobrana.

Zobacz: doradztwo ciągłe w polityce wynagrodzeń lub projekt struktury wynagrodzeń.