Best practice vs. best fit: dwie strategie wyboru rozwiązań HR

Best practice i best fit to dwa konkurencyjne podejścia do tego, jak wybierać rozwiązania HR-owe: politykę wynagrodzeń, system ocen, model rekrutacyjny, strukturę zespołów, metodykę wartościowania stanowisk. Best practice mówi: wybierz rozwiązanie, które sprawdziło się w innej organizacji, najlepiej dużej i rozpoznawalnej, i przenieś je do siebie. Best fit mówi: zaprojektuj rozwiązanie świadomie dopasowane do kontekstu własnej firmy: branży, skali, kultury, dojrzałości procesowej, sytuacji finansowej. Różnica wygląda subtelnie, ale w praktyce decyduje o tym, czy wdrożenie przyniesie efekt, czy będzie pozorną zmianą.

W polskich organizacjach, które widzieliśmy, domyślną strategią jest często best practice. Jest tańsza na wejściu (wystarczy konsultant z portfolio dużej firmy albo studium przypadku) i daje decydentowi psychologiczny komfort („skoro zadziałało w Google/Allegro/ING, zadziała u nas”). To założenie zawodzi częściej, niż się wydaje. Rozwiązanie wzięte z innego kontekstu może dać wynik różny od oryginalnego: czasem żaden, czasem przeciwny do zamierzonego.

Czteropoziomowa skala dojrzałości decyzji

Best practice i best fit nie są jedynymi opcjami. Anna Morawiec-Bartosik w książce Liczby w HR (2022) nazywa bezrefleksyjne kalkowanie cudzych rozwiązań co najwyżej best guess (najlepsze przypuszczenie) albo guess practice (zgadywana praktyka), podczas gdy organizacja potrzebuje best fit. Te etykiety rozwijamy w autorską, czteropoziomową skalę dojrzałości decyzji (to inna skala niż model analitycznej dojrzałości działu HR), w rosnącej kolejności:

1. Guess practice: zgadywanie. Decyzja podjęta intuicyjnie, bez danych i bez analizy konsekwencji: „Wprowadźmy premię kwartalną, bo wydaje mi się, że ludzie się zmotywują”.
2. Best guess: najlepsze przypuszczenie. Decyzja oparta na wewnętrznym doświadczeniu („u nas to zwykle działa”), bez zewnętrznej walidacji. Lepsza od zgadywania, ale wrażliwa na efekt potwierdzenia i przypadkowe sukcesy z przeszłości.
3. Best practice: kopiowanie z zewnątrz. Decyzja oparta na rozwiązaniu sprawdzonym w innej organizacji: „bo Google to robi”, „bo poprzedni HRBP to wdrażał”. Daje względną pewność, że rozwiązanie jest wewnętrznie spójne. Czy pasuje do naszej organizacji, pozostaje niesprawdzone.
4. Best fit: dopasowanie do kontekstu. Decyzja oparta na świadomej analizie własnej organizacji (branży, etapu rozwoju, kultury, kompetencji zespołu HR, ograniczeń budżetowych). Najczęściej oznacza adaptację rozwiązania znanego z literatury do tych warunków.

Dojrzały dział HR operuje na dwóch ostatnich poziomach. Pierwsze dwa są nieuniknione w nowych działach i pod presją czasu, ale w decyzji strategicznej działają tylko przy szczęściu.

Dlaczego kopiowanie 1:1 zwykle nie działa

Rozwiązanie zaprojektowane dla jednej organizacji ma wbudowane założenia, które rzadko są jawne. Polityka „nielimitowanego urlopu” w Netflixie zakłada kulturę odpowiedzialności, w której pracownik bierze tyle wolnego, ile potrzebuje, ale nie wykorzystuje sytuacji. W organizacji hierarchicznej i o niskim zaufaniu albo nikt nie bierze urlopu („lepiej się nie wyróżniać”), albo część osób nadużywa swobody, a menedżerowie nie mają podstawy, żeby to skorygować.

Ten sam mechanizm działa w innych obszarach HR. Premia za KPI typowe dla sprzedaży (liczba transakcji, marża) skopiowana do działu zakupów daje pracowników, którzy ścigają niewłaściwe wskaźniki. Oryginał bywa świetny u siebie, ale kontekst jest częścią rozwiązania, a przy kopiowaniu ten kontekst zostaje za progiem.

Skąd się wzięło rozróżnienie best practice i best fit

Oba terminy pochodzą z literatury o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Spór o to, czy istnieją praktyki najlepsze w każdej sytuacji, rozgorzał w latach 90. Stanowisko uniwersalistyczne, czyli best practice, ilustruje jedna z najbardziej znanych list: siedem praktyk Pfeffera (1998). Są na niej m.in. bezpieczeństwo zatrudnienia, staranna selekcja, wysokie wynagrodzenie zależne od wyników organizacji i zmniejszanie różnic statusu. Stanowisko kontyngencyjne (sytuacyjne), czyli best fit, rozwijali m.in. Schuler i Jackson (1987): różne strategie konkurencyjne (obniżka kosztów, poprawa jakości, innowacja) wymagają od pracowników różnych zachowań, a więc różnych praktyk HR.

Delery i Doty (1996) przetestowali trzy perspektywy: uniwersalistyczną, kontyngencyjną i konfiguracyjną. Purcell (1999) wskazał granice dopasowania: pełnego modelu nie da się zbudować, bo nie sposób uwzględnić wszystkich zmiennych kontekstu i ich wzajemnych zależności. Posłużył się pojęciem „idiosynkratycznej kontyngencji”: każda firma sama wybiera, jaki system HR najlepiej służy jej celom. Youndt i współpracownicy (1996) zbadali 97 zakładów produkcyjnych: wyniki silniej przemawiały za podejściem kontyngencyjnym, a autorzy uznali, że oba podejścia można łączyć.

Kiedy best practice jest dobrym wyborem

Best practice ma sens w trzech sytuacjach:

• Obszary mocno regulowane. Przy Kodeksie pracy i RODO kopiowanie sprawdzonych szablonów (regulamin pracy, regulamin wynagradzania, klauzule rekrutacyjne) jest racjonalne, bo własne konstrukcje prawne grożą błędami formalnymi. Przy dyrektywie (UE) 2023/970 szablon obejmuje tylko formę, a kategorie pracowników trzeba zbudować z własnych stanowisk.
• Procesy operacyjne o niskim ryzyku różnicowania. Konfiguracja systemu zgłoszeń urlopowych, kalendarz audytów stanowisk, struktura raportu eksportowego: różnica między dwoma dobrymi rozwiązaniami jest tu nieistotna.
• Sytuacja braku wewnętrznych danych. Nowy dział HR w startupie nie ma jeszcze metryk do zaprojektowania best fit. Rozsądnie jest zacząć od dobrej praktyki branżowej i adaptować ją w miarę zbierania danych.

Warunkiem powodzenia jest świadomość, że best practice to dopiero punkt wyjścia. Wdrożenie potrzebuje daty przeglądu i kryteriów oceny. Inaczej zamienia się w „u nas się to nie sprawdziło, ale tak miało być”.

Kiedy best fit jest niezbędny

Best fit jest praktycznie obowiązkowy tam, gdzie:

• Decyzja ma długofalowe konsekwencje strategiczne. Polityka wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń, model wartościowania stanowisk, system ocen rocznych: to decyzje na lata. Skopiowanie ich bez analizy oznacza zaszczepienie cudzych założeń jako własnych.
• Branża lub model biznesowy są specyficzne. Praca w produkcji ciągłej (trzy zmiany), w e-commerce (szczyt w IV kwartale), w BPO (klient dyktuje SLA), w ochronie zdrowia (regulator dyktuje stawki) wymaga innych konstrukcji wynagradzania niż typowa praca biurowa. Dwie firmy z tej samej branży, ale o różnej skali i dojrzałości HR, też potrzebują różnych rozwiązań.
• Kultura organizacyjna jest świadomie odmienna. Firma, która celowo buduje wyróżnik kulturowy (jawność płac, brak tytułów, samoorganizacja), nie może przejmować praktyk klasycznej organizacji (i odwrotnie).
• Oczekiwany efekt jest mierzalny. Premię za wzrost przychodu buduje się na KPI z własnych danych i na zachowaniach, które firma chce premiować.

Czego unikać

• Pozornych wdrożeń metod zarządzania. „Wdrożyliśmy agile” jako przemianowanie standupów w daily, „turkusowa organizacja” jako zlikwidowanie tytułów bez zmiany decyzyjności, „OKR” jako roczne cele z numerkami. Koszt takiej formy bez treści liczy się w cynizmie zespołu wobec kolejnych transformacji.
• Konsultantów oferujących „one size fits all”. Ten sam produkt u każdego klienta to best practice udająca best fit. Sygnałem ostrzegawczym jest brak pytań o specyfikę firmy na starcie. Pytania, które warto zadać przed wyborem, zebraliśmy w haśle wartościowanie wewnętrznie czy z doradcą.
• Kopiowania metodyki wartościowania stanowisk z innej firmy. Hay/Korn Ferry, Mercer IPE, Willis Towers Watson, MRPiPS: każda metodyka ma inne mocne strony i inny kontekst zastosowania. Świadomy wybór zaczyna się od pytania, co organizacja chce mierzyć. Pytanie, co mierzono w poprzedniej firmie, prowadzi z powrotem do kopiowania.

Powiązane terminy

• Strategia wynagrodzeniowa: pięć decyzji, w których best fit jest obowiązkowy
• Wartościowanie stanowisk: wybór metodyki jako klasyczny przypadek
• Wynagradzanie: wprowadzenie: szerszy kontekst
• Analityka w comp&ben: diagnostyka, od której zależy świadomy wybór

Jak legitnyhr to obsługuje

Na best fit opiera się nasza biblioteka metodyk. Pracujemy z dojrzałymi punktowo-faktorowymi metodami wartościowania stanowisk i z adaptacją wytycznych ministerialnych (MRPiPS), dobierając ramę do organizacji klienta: jej wielkości, branży, dotychczasowej struktury stanowisk i proporcji między wymaganiami roli a profilem kompetencyjnym osoby. Dobra metodyka to metodyka dobrze dobrana.

Najczęstsze pytania

Czym różni się best practice od best fit w HR? Best practice to przeniesienie rozwiązania, które sprawdziło się w innej organizacji, w założeniu, że zadziała wszędzie. Best fit to rozwiązanie dobrane do własnej firmy: jej strategii, branży, skali, kultury i danych. Pierwsze jest tańsze na starcie i wystarcza w procesach o niskim ryzyku. Drugie jest konieczne przy decyzjach na lata, takich jak struktura wynagrodzeń czy wartościowanie stanowisk.

Czy strukturę wynagrodzeń pod dyrektywę o przejrzystości wynagrodzeń można skopiować z innej firmy? Szablon dokumentu można przejąć. Kryteria trzeba zbudować u siebie: art. 4 ust. 4 dyrektywy (UE) 2023/970 wymaga obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriów, uzgodnionych z przedstawicielami pracowników, o ile tacy istnieją. Obejmują one umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności, warunki pracy oraz, w stosownych przypadkach, „wszelkie inne czynniki, które mają znaczenie w danym miejscu pracy lub na danym stanowisku”. Polskie przepisy wdrażające są na etapie projektu.